21004 Технико-экономический проект создания малого предприятия Строй-сервис
Содержание Введение--------------------------------------------------------------------------------------3
Глава 1. Теоретические основы бизнеспланирования-------------------------------6 1.1. Необходимость планирования бизнеса-----------------------------------------6 1.2. Понятие, признаки и классификация разновидностей бизнес-проектов-------------------------------------------------------------------------------------------11 1.3. Бизнес-план – основная составляющая делового проекта----------------26
Глава 2. Практические особенности разработки бизнес-плана------------------28 2.1. Этапы разработки бизнес-плана------------------------------------------------28 2.2. Примерная структура бизнес-плана--------------------------------------------40 2.3. Возможные ошибки при бизнес-планировании и некоторые пути их минимизации------------------------------------------------------------------------45
Глава 3. Особенности строительного рынка в Российской Федерации--------51
Глава 4. Бизнес-план создания малого предприятия «Строй-сервис»----------60 4.1. Краткое описание предприятия---------------------------------------------------60 4.2. Анализ рынка--------------------------------------------------------------------------61 4.3. Описание товара, продукции, услуг----------------------------------------------63 4.4. Производственный план------------------------------------------------------------64 4.5. План маркетинга----------------------------------------------------------------------78 4.6. Организационный план-------------------------------------------------------------82 4.7. Финансовый план--------------------------------------------------------------------84 4.8. Риски проекта-------------------------------------------------------------------------90
Глава 5. Экология труда и безопасности труда и жизнедеятельности на предприятии--------------------------------------------------------------------------------93
Список использованной литературы-------------------------------------------------104
Графическая часть 1. Организационная структура планирования на среднем по размеру предприятии---------------------------------------------------------------------------107 2. Структура органов управления ООО «Строй-сервис»-----------------------108 3. Месячная себестоимость продукции ООО «Строй-сервис»----------------109 4. План производства ООО «Строй-сервис»--------------------------------------110 5. Стоимость основных производственных фондов-----------------------------111 6. План доходов и расходов-----------------------------------------------------------112 7. График достижения безубыточности--------------------------------------------113
Введение
Отличительной чертой предпринимательства в России в настоящее время является постепенный, но уверенный переход от нецивилизованных форм бизнеса (высокие ставки реинвестирования, задержки платежей, правовое непослушание и т.п.) к современным международным формам с использованием методов и средств бизнес-планирования. При переходе к рынку в содержании проектов наибольшим изменениям подвергаются ранние (предынвестиционые) этапы бизнес-планирования: определение целей и стратегий их достижения; анализ осуществимости идеи; нахождение заинтересованных партнеров-инвесторов; формирование финансовых потоков; оценка рисков и эффективности. Эти качественно новые по содержанию термины необходимо освоить руководителям, специалистам и предпринимателям, осуществляющим бизнес-процесс от возникновения идеи до получения прибыли в ходе е практической реализации. Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план – одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа. Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану, у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес-плана может стать получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров и др. Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации: • Организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия; • Выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон; • Формирование инвестиционных целей на планируемых период. В бизнес-плане обосновываются: • Общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка; • Выбор стратегии и тактики конкуренции; • Оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия. Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятия, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями. Таким образом, актуальность темы настоящей работы несомненна из-за интенсивного развития предпринимательства в нашей стране и необходимости его обеспечения квалифицированным планированием. Основной целью работы является изучение всего комплекса бизнес-планирования и его реализация на конкретном предприятии – ООО «Строй сервис» г.Александров. Отсюда вытекают и основные задачи исследования: • Рассмотреть понятия и признаки бизнес-проектов (объектов бизнес-планирования); • Привести их подробную классификацию; • Изучить основные характеристики бизнес-плана как единого документа; • Охарактеризовать все этапы написания бизнес-плана; • Привести примерную структуру бизнес-плана и охарактеризовать отдельные его составляющие; • Подчеркнуть возможные ошибки при бизнес-планировании и предложить возможные пути их избежания или исправления; • На примере ООО «Строй сервис» г.Александров. разработать полный бизнес-план делового проекта.
Глава 1. Теоретические основы бизнеспланирования 1.1. Необходимость планирования бизнеса
В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состоянии дел или их краха. Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества : • Делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; • Проясняет возникающие проблемы; • Стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе; • Улучшает координацию действий в организации; • Создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров; • Увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией; • Способствует более рациональному распределению ресурсов; • Улучшает контроль в организации. Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования. 1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере , - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес – это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. 2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизовано управляемой экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития. Поэтому, как и организациям первого типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования. Масштабы деятельности фирмы и особенности планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации. Преимущества в осуществлении планирования в результате эффекта синергизма принадлежат крупным фирмам. Для того чтобы предвидеть будущее, они обладают необходимым потенциалом, а именно : • У них выше финансовые возможности; • В подавляющем большинстве они занимаются серьезными научными и проектными разработками; • Они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д. Как правило, в состав крупных фирм входят специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные организации для определения плановых стратегий нередко обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие фирмы иногда называются «салонами стратегии». Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут: • Использовать некоторые фирмы планирования, особенно оперативное планирование; • Применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель «Макс-Кинси» и др.), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации. Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем в крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее небольшой фирмы более неопределенно и непредсказуемо. Причины неудач внутрифирменного планирования. Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования, указанные выше. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования. Первая и наиболее важная причина неудач – это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное – это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, - говорят они, - то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании». Это не совсем так. Специалисты по внутреннему планированию произвели подсчеты времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять: 4*10=40 часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому, что планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую. Вторая причина связана с природой личности менеджера. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры – это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды. Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста по планированию – плановика. По своей природе плановики и управляющие – это две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании : • Составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики; • Столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками. В качестве выхода из такого положения можно предположить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических вопросов фирмы. Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Планирование – это всемогущий инструмент, способный открыть любую дверь. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса. Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла: • Общеэкономический с точки зрения общей теории фирмы ее природы; • Конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение. Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.
1.2. Понятие, признаки и классификация разновидностей бизнес-проектов
В связи с ростом потенциальных отечественных и зарубежных инвесторов в сфере производства и услуг возникает потребность в разработке и использовании методов делового планирования и инвестиционного анализа, отвечающих современным требованиям и важнейшим тенденциям международного бизнеса. В Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (М.,2002) приводятся такие определения инвестиционного проекта, как «дело», «деятельность», «мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей (получение определенных результатов)». Ближе к этому понятию – термины «хозяйственное мероприятие», «работа (или комплекс работ)», «проект как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия». На основе анализа приведенных определений и признаков бизнес-проекта можно сформулировать более общее определение понятия инвестиционного бизнес-проекта, которое удовлетворяет всем основным признакам и не противоречит ни одному из приведенных ранее определений. Инвестиционный бизнес-проект – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией по его разработке и реализации. Включение в определение «системы» указывает не только на целостность проекта и его разграниченность с другими видами бизнеса, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит, его неповторимость и признаки новизны. Классификация бизнес-проектов. Многообразие бизнес-проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут существенно различаться сферой приложения, составом предметной области, масштабом, длительностью, составом участников, степенью сложности, влиянием результатов и т.д. Множество разнообразных бизнес-проектов быть классифицировано по различным основаниям. Очевидно, что приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Однако в ряде случаев она оказывается полезной. Выделены следующие основания классификации бизнес-проектов : тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, класс проекта- по составу и структуре проекта и его предметной области; масштаб проекта – по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир; длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта; сложность проекта – например, по степени финансовой, технической или другой сложности;
--------- Список использованной литературы: 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие.-М.:Финансы и статистика, 2003 2. Аникеев С.А. Методика разработки плана маркетинга.- М.: Форум, 2004 3. Бауэр, Коллар Э., Тан В.Управление инвестиционным проектом. ОпытIBM.-М.:Инфра-М, 1995 4. Беренс В., Хавренск П.Руководство по оценке эффективности инвестиций.- М.: Интерэксперт.Инфра- М, 2003 5. Бизнес-план.Зарубежный и отечественный опыт. Новая практика разработки и документации. Чебоксары, 2004 6. Берл Г., Киршнер П. Мгновенный бизнес-план.Двеннадцать быстрых шагов к успеху. Пер.с англ.- М.:Дело, 2002 7. Балдин А.Б., Грибов В.Д., Крутиков В.Л. Организационно-экономические основы бизнеса.- М.:МЭГУ, 2002 8. Бизнес-план инвестиционного проекта. Под ред. Иванниковой И.А,- М.: Экспертное бюро, 2003 9. Бизнес-план. Методические материалы / под ред. Р.Г. Малиновского.- М.: Финансы и статистика, 2004 10. Бизнес-план инвестиционного проекта. Учебно-практическое пособие / под ред. В.М. Попова.- м.: Финансы и статистика, 1999 11. Буров В.П. и др. Бизнес-план. Методика составления.- М.: ЦИПКК АП, 2004 12. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2003 13. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов / пер. с англ. под ред. Белых Л.П. – М.: Юнити, 1997 14. Бухалков М.М. Внутрифирменное планирование. Учебник.- М,: Инфра-М, 2002 15. Горохов Н.Ю., Малеев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ – М.: Филинъ, 2003 16. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности.- М.: Инфра-М, 2003 17. Горемыкин В.А.. Бугулов Э.В., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебники – М.: Филинъ, 2004 18. Гражданский кодекс РФ. Ч.I, II.-М.: Инфра-М, 2003 19. Грибалев Н.П., Игнатьева И.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению.- СПБ: Белл., 2004 20. Инвестиционное проектирование / науч.ред. Шумилин С.С.-М.: Финстатинформ, 2004 21. Ильин Н.Н., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами /под ред. В.Д. Шапиро.- СПБ, Два Три, 2003 22. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций.- М.: Филинъ, 1996 23. Клебанова Т.В.Товарные рынки и прогнозирование спроса.- М.: МЭГУ, 2003 24. Леонтьева А.Д., Тимофеев Н.М. Бизнес- план при экономическом обосновании дипломных проектов производственного направления.- Владимир, ГТУ, 2003 25. Липсиц И.В. Бизнес-план и как его составить: руководство по экономическому обоснованию.- М.: Россия Молодая, 2004 26. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. Практическое пособие.- М.: Машиностроение, 2000 27. Любанова Т.П. и др. Бизнес-план. Учебно-практическое пособие – М.: Приор, 2003 28. Маркова В.Д., Кравченко Н.А.: Бизнес-планирование.- Новосибирск: Экор, 2003 29. Пелих А.С. Бизнес-план.- М.: Ось-89, 1996 30. Справочник директора предприятия / под ред. М.Г. Папусты.- М.: Инфра-М, 1999 31. Стоянова Е.С. Финансы маркетинга.- М.: Перспектива, 2004 32. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия.- М.: Финансы и статистика, 2003 33. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / под ред. В.М. Попова- М.: АПК и ПРО, 1999 34. Ковелло Дж. А. Хейзелгрен Б.Дж. Бизнес-планы. Полное справочное руководство. Перевод с англ.- М.: Лаборатория базовых знаний, 1999 35. Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности.- М.: Тандем, Экмос, 1998 36. Уткин Э.А. Бизнес- план., Кочеткова А.И.Бизнес-план. Как развернуть собственное дело.-М.: Тандем, Экмос, 1998 37. Финансовое планирование / под ред. Поукока М.А., Тейлора А.Х. – М.: Инфра- М, 2004 38. Пособие Эрнст Энд Янг. Составление бизнес-плана /пер с англ., 2-е изд. – М.: Джон Уайлд энд Санз, 1994 39. Чернов В.П., Эйснер Ю.Н. Бизнес-план: рабочая книга.- СПБ, ЭНС, 2004 40. Экономика предприятия. Учебник/ под ред. Волкова О.Н.- М.: Инфра- М, 2003
