Содержание
Введение 4
1. Модели организационных структур. 6
1.1. Модель “закрытой“ организации. 6
1.2. Модель “случайной“ организации. 8
1.3. Модель “открытой“ организации. 9
1.4. Модель “синхронной“ организации. 11
1.5. Функциональная и организационная структура организаций. 13
1.5.1. Организационные структуры органов управления организацией: линейная структура. 13
1.5.2. Организационные структуры органов управления организацией: матричная структура. 14
1.5.3. Организационные структуры органов управления организацией: линейно-штабная структура. 16
1.5.4. Организационные структуры органов управления организацией: функциональная структура, её достоинства и недостатки. 17
1.5.5. Организационные структуры органов управления организацией: линейно-функциональная структура. 19
1.5.6. Организационные структуры органов управления организацией: дивизиональная структура. 20
1.6. Статика и динамика организационных парадигм. 21
2. Обоснование выбора методологии исследования по рассматриваемой проблеме. 25
2.1. Проблемы методологии исследования. 25
2.2. Синтез структурообразующих факторов и элементов при формировании и коррекции организационной структуры предприятия. 27
2.3. Моделирование согласованности структурообразующих факторов и параметров. 30
3. Представление и анализ результатов проведенных исследований по рассматриваемой проблеме. 41
3.1. Характеристика ЗАО «ДатаДом». 41
3.2. Исследование компетенций ЗАО «ДАТАДОМ». 43
3.3. Экономическое исследование. 48
4. Анализ результатов проведенных исследований. 50
4.1. Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей. 50
4.2. Анализ факторов внешней среды, основных угроз возможностей. 54
5. Основные выводы по результатам проведенных исследований. 59
6. Рекомендации по результатам проведенных исследований. 66
Заключение 75
Библиография 76
Введение
Актуальность данной темы дипломной работы заключается в том, что всерьез о важности проектирования организационных структур заговорили в начале XX века. Новатором в этом вопросе был Фредерик Тейлор и прочие основоположников научного менеджмента. В 60-е годы жесткая иерархичная структура культивировалась не в одном только Советском Союзе: символами американской экономики были «уайтовщина» и «Человек Организации». Вплоть до конца века данная модель не раз доказывала свою эффективность, наводняя мир тоннами советского чугуна и стали и гигантскими американскими корпорациями из списка «Fortune 500» с миллионами рабочих мест и патерналистской идеологией. Правда, потом темпы производства в Советском Союзе стали падать, а административная иерархия продолжала расти. К примеру, когда в 90-х годах «Северсталь» пригласила консультантов McKinsey на Череповецкий металлургический комбинат, те насчитали в организации около 19-ти уровней управления («Деловой Петербург», №205 от 25.12.2000). На Западе же дело обстояло несколько иначе: к концу века наметилась и быстро набрала обороты тенденция к упрощению организационных структур. Иными словами, структуры становились более плоскими. Линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры, которые по очереди – а иногда и вместе – назывались «прорывом» американской управленческой мысли.
С каждым очередным эволюционным шагом количество «необходимых» управленческих слоев сокращалось, а полномочия «стекали» по иерархической лестнице. На рубеже XXI века в теорию менеджмента организаций прочно вошло выражение «сетевые структуры» – термин, который в течение ста лет активно применялся культурными антропологами для обозначения связей между полуцивилизованными племенами, а спецслужбами – для описания работы подпольных группировок. Символом «сетевых структур» от бизнеса стал Linux – быстрорастущий конкурент Microsoft, вся история которого свидетельствует о глобальных переменах в методологии управления. В 1991 году финский студент Линус Торвальдс написал ядро операционной системы Linux и сделал ее свободной для распространения и редактирования. Это был невиданный доселе ход, принесший впечатляющие результаты: сегодня тысячи разработчиков по всему миру добровольно трудятся над совершенствованием Linux, а десятки сотен компаний зарабатывают на этой ОС, не платя при этом никаких лицензионных сборов. Объединяет их усилия Сеть и особое отношение к продукту. Сетевая структура Linux, лишенная традиционной иерархии, стала символом новой реальности и примером, которому последовали тысячи компаний по всему миру. Бизнес-гуру предрекают, что в скором будущем сетевая структура станет единственно возможной формой организации, а, учитывая тот факт, что из 400 самых быстрорастущих американских компаний 270 уже пытаются перейти на эту модель (по данным исследования Coopers & Lybrand), пророчество не кажется таким уж неосуществимым.
Цель дипломной работы – рассмотреть создание эффективной оргструктуры компании на примере ЗАО «ДАТАДОМ».
Объект исследования – ЗАО «ДАТАДОМ».
Предмет исследования – оргструктура ЗАО «ДАТАДОМ».
1. Модели организационных структур.
1.1. Модель “закрытой“ организации.
Модель “закрытой“ организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую Ларри Константин символически обозначил пирамидой.
Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие.
Как следует уже из названия символа, “закрытая“ организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам как правило оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, “спуская“ их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.
Организационная структура “закрытой“ организации очень четко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.
Коммуникативные процессы и передача информации при такой организационной модели происходят, в основном, по вертикали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация “придерживается“ руководителями, поскольку обладание информацией в такого рода структурах - это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего.
Безусловным достоинством “закрытой“ организационной модели является определенность организационных структур, на нехватку которой сегодня сетует большинство руководителей бизнеса, четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но “закрытая“ организация консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в ста•ильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача “перенастройки конвейера“ возникает нечасто.
Говоря о слабых сторонах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую способность к изменениям. Ведь подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес-организации, поскольку готовность к изменениям и мобильность - два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке.
Однако несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса “закрытая“ модель оказывается не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она, тем не менее, нравится многим людям, чей психологический склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, четкости и понятности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру оказывается легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, “закрытая“ модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности. [2, с.249]
1.2. Модель “случайной“ организации.
Прямой противоположностью “закрытой“ модели является модель “случайная“, находящаяся в оппозиции к первой прежде всего по линии готовности к изменениям. В отличие от организации “закрытого“ типа, “случайная“ организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызывать сомнения, есть ли здесь организация вообще. И тем не менее, существуют ее устойчивые исторические формы, например, многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединенными в один отдел или одну лабораторию. [3, с.122]
Организации “случайного“ типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Случайность получения информации, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.
Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле “laisse-faire“, “попустительский“ лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы - главные психологические требования к лидеру “случайной“ организации.
Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов. В этом, в частности, кроется причина того, что организация менеджмента и построение системы управления в “случайной“ модели если и не полностью обречено на провал, то, по крайней мере, весьма затруднено. “Случайные“ модели в бизнесе, тем не менее, доказали свою живучесть и эффективность на ранних стадиях предпринимательской активности, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь открывающихся обстоятельств способствовали закреплению организаций на рынке. [4, с.249]
1.3. Модель “открытой“ организации.
Согласно Ларри Константину, организацию, построенную по принципам “открытой“ модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.
Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство “открытой“ модели - совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается, прежде всего, в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает “круглый стол“, за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор “равных с равными“.
Психологически интересна при этом позиция лидера “открытой“ организации. Задачей его в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает фасилитатором или модератором, который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.
……………………………………………………………………..
……………………………………………………………………..
……………………………………………………………………..
---------
Библиография
1. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. – М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2003. – 464 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1998. – 384 с.
3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 2003. – 416 с.
4. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1999. –192 с.
5. Гордин В.Э., Сущинская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник/СПб.: Издательский дом «Бизнес пресса», 2007.-271с.
6. Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина.: Питер,1999
7. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Издательство Эксмо, 2006.- 464с.
8. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.: «Прогресс», 2000.
9. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.
10. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.
11. Райзберг Б.А., Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999
12. Рой О.М., Зараева А.М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. – М.: ИНФРА – М. – 2005. – 228 с.
13. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 8-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. – 2007. – 448 с.
14. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. - М.: Сирин, 2000. – 308 с.
15. www.minsvyaz.ru
16. www. itberry.ru
17. www.mangooffice.ru
18. “Аутсорсинг data-центров: риск или безопасность“, Connect, № 10, 2006 г.
19. Барсков А. Г. “Горячие проблемы ЦОДов“, Сети и системы связи, №14, 2006.
20. Барсков А. Г. “Построение и эксплуатация ЦОДов: как избежать ошибок“, Сети и системы связи, № 13, 2006.
21. Барсков А. Г. “ЦОДы: тепло, еще теплее“, Сети и системы связи, №2, 2006.
22. Барсков А. Г. “Электропитание ЦОДа: анализ проектов“, Сети и системы связи, №14, 2005.
23. Басина Н. “Центры обработки данных: Существенные факты“, CIO, №2, 14.02.2005.
24. Бугрин Сергей “ЦОД – с чего начать?“, Connect, №8, 2006.
25. Бубнова О. “ Второй в Москве и пятый в Европе“, Сети № 8, 30.05.2006.
26. “В Москве открыт самый крупный в России ЦОД “М1“, Computerworld №22/2006.
27. “Горячие“ проблемы ЦОД“, Сети №10/2006.
28. Глухова Ирина “Рыночный хостинг“, Стандарт № 6, 2006.
29. Елисеев Игорь “Оператор для всех. Компания “РТКомм“ отметила пятилетие своей деятельности“, Сети №02/2005.
30. Елисеев Игорь “Охота на белых слонов. IBS создает структуру, нацеленную на заказчиков из «закрытого» сегмента рынка“, Сети №02/2005.
31. Жилкина Н.В. “Планирование инфраструктуры ЦОД“, Вестник связи, №11, 2006.
32. “Интеллект бизнеса“ требует защиты“, www.connect.ru, 13.07.2006.
33. Интернет-порталы (сайты): http://www.providerz.ru, http://www.hostobzor.ru, http://www.best-hosting.ru , http://www.datadome.ru, http://www.msk-ix.ru .
34. “Коммерческие центры обработки данных“, www.connect.ru, 7.09.2006
35. “Комстар“ открыл хранилище данных“, Сети №06/2005.
36. Корепанов Игорь “Что нам стоит ЦОД построить?“ Connect, № 8, 2006.
37. Курочкин Ю. “Stack Group анонсировала сеть дата-центров“, IT news, 07.02.2006.
38. Михайлов Сергей “Дата-центр от DATA FORT“, CIO, №1, 2004 г.
39. “Московская жара отключила серверы “Рамблерa“, www.cnews.ru, 28.05.2007.
40. Накипов Р. “Аутсорсинг ИТ-функций начинается с дата-центров“, ИнформКурьерСвязь, №3, 2007.
41. Накипов Р., Коротаев М. “Золотая жила хостинга“, Сети №17/2006.
42. Накипов Р., Коротаев М. “Как сложить фундамент ЦОД“, Сети, 20.10.2006.
43. Накипов Р., Коротаев М. “Расцвет в эпоху аутсорсинга“, Сети №13/2006.
44. “Настало ли время ЦОД в России. Круглый стол“, Connect, № 8, 2006.
45. “Начата модернизация ВОЛС ЦОД сети Stack Data Network“, Сети и системы связи Online, 10.01.2007.
46. Орлов Сергей “WideXs расширяет центр обработки данных“, LAN №6, 2006.
47. Орлов Сергей “Инфраструктура ЦОД обретает новые формы“, LAN №8, 2006.
48. Панченко Ю. “Практические аспекты построения современных ЦОД“, LAN №8, 2006.
49. Пустовалов Алексей “Будущее за многопрофильными data-центрами“, Connect, №2, 2007.
50. “Проблема стоимости каналов тормозит развитие рынка услуг дата-центров“, Connect, № 11, 2005.
51. Прокшин К. “Банки для гигабайтов“, Коммерсантъ/Аутсорсинг, №41(3125), 10.03.2005.
52. “РТКомм открыл третий дата-центр в Москве“, ComNews.ru, 26.07.2005.
53. Солонин Виталий “Услуги Data-центров в России: кто продает, кто покупает?“, CNews, 13.10.2005.
54. Старикова Л. “Свой ЦОД дороже“, Сети, №13/2006.
55. Черевков А. “Дата-центры РТКОММ“, Век качества, № 4, 2006 г.
56. Чернобровцев А. “Начало эры ЦОД“, Computerworld Россия, 8.02.2006.
57. Шуршалин С.Б. “Инженерная инфраструктура центра обработки данных“, Вестник связи, №11, 2005.
|
