Содержание
Введение 4
1. Теоретические аспекты создания эффективной оргструктуктуры компании. 6
1.1. Аутсорсинг: за или против. 6
1.2. Место интернета в оргструктуре организации. 7
1.3. Место организации в социокультурных отношениях. 9
2. Обоснование выбора методологии исследования эффективной оргструктуктуры компании. 13
2.1. Методика анализа организационной структуры. 13
2.2. Содержание анализа эффективности оргструктуры компании. 15
2.3. Методика совершенствования организационной структуры компании. 17
3. Представление и анализ результатов проведенных исследований при создании эффективной оргструктуктуры компании 26
3.1. Характеристика ЗАО - 26
3.2. Исследование по оценке привлекательности отрасли. 33
3.3. Исследование компетенций ООО «-». 59
3.4. Маркетинговое исследование. 64
3.5. Экономическое исследование. 68
4. Анализ результатов проведенных исследований. 70
4.1. Анализ результатов исследований привлекательности отрасли. 70
4.2. Анализ результатов исследования компетенций компании. 71
4.3. SWOT – анализ. 72
4.4. Анализ маркетингового исследования. 74
4.5. Экономический анализ. 75
5. Основные выводы по результатам проведенных исследований. 76
6. Рекомендации по результатам проведенных исследований. 78
Заключение 86
Библиография 87
Введение
Актуальность данной темы дипломной работы заключается в том, что всерьез о важности проектирования организационных структур заговорили в начале XX века. Новатором в этом вопросе был Фредерик Тейлор и прочие основоположников научного менеджмента. В 60-е годы жесткая иерархичная структура культивировалась не в одном только Советском Союзе: символами американской экономики были «уайтовщина» и «Человек Организации». Вплоть до конца века данная модель не раз доказывала свою эффективность, наводняя мир тоннами советского чугуна и стали и гигантскими американскими корпорациями из списка «Fortune 500» с миллионами рабочих мест и патерналистской идеологией. Правда, потом темпы производства в Советском Союзе стали падать, а административная иерархия продолжала расти. К примеру, когда в 90-х годах «Северсталь» пригласила консультантов McKinsey на Череповецкий металлургический комбинат, те насчитали в организации около 19-ти уровней управления («Деловой Петербург», №205 от 25.12.2000). На Западе же дело обстояло несколько иначе: к концу века наме-тилась и быстро набрала обороты тенденция к упрощению организационных структур. Иными словами, структуры становились более плоскими. Линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры, которые по очереди – а иногда и вместе – назывались «прорывом» американской управленческой мысли.
С каждым очередным эволюционным шагом количество «необходимых» управленческих слоев сокращалось, а полномочия «стекали» по иерархической лестнице. На рубеже XXI века в теорию менеджмента организаций прочно вошло выражение «сетевые структуры» – термин, который в течение ста лет активно применялся культурными антропологами для обозначения связей между полуцивилизованными племенами, а спецслужбами – для описания работы подпольных группировок. Символом «сетевых структур» от бизнеса стал Linux – быстрорастущий конкурент Microsoft, вся история которого свидетельствует о глобальных переменах в методологии управления. В 1991 году финский студент Линус Торвальдс написал ядро операционной системы Linux и сделал ее свободной для распространения и редактирования. Это был невиданный доселе ход, принесший впечатляющие результаты: сегодня тысячи разработчиков по всему миру добровольно трудятся над совершенствованием Linux, а десятки сотен компаний зарабатывают на этой ОС, не платя при этом никаких лицензионных сборов. Объединяет их усилия Сеть и особое отношение к продукту. Сетевая структура Linux, лишенная традиционной иерархии, стала символом новой реальности и примером, которому последовали тысячи компаний по всему миру. Бизнес-гуру предрекают, что в скором будущем сетевая структура станет единственно возможной формой организации, а, учитывая тот факт, что из 400 самых быстрорастущих американских компаний 270 уже пытаются перейти на эту модель (по данным исследования Coopers & Lybrand), пророчество не кажется таким уж неосуществимым.
Цель дипломной работы – рассмотреть создание эффективной оргструктуры компании на примере ООО «-».
Объект исследования – ООО «-».
Предмет исследования – оргструктура ООО «-».
1. Критический обзор теоретических аспектов по рассматриваемой про-блеме.
1.1. Губительный аутсорсинг
Один из признаков исчезновения оргструктур скрывается за модным словом «аутсорсинг». Производство, бухгалтерия, маркетинг, информационные технологии и многие другие ключевые бизнес-процессы компании нередко доверяют специализированным организациям. Набираем в каком-нибудь Яндексе «АУТСОРСИНГ» и – пожалуйста: «Развитие аутсорсинга на Оленегорском ГОКе было инициировано управляющей компанией «Северсталь-ресурс». Практическое применение аутсорсинга на комбинате началось в 2003 г., когда из структуры предприятия был выведен ремонтно-механический цех» (www.severstalgroup.com). Далее – длинный список линков: переданы бурение взрывных скважин в карьерах, ремонт электрических машин, производство кислорода и сжатого воздуха и т.д. Охотнее всего компании готовы «поделиться» ИТ-функциями, причем как со сторонними организациями, выигравшими по результатам тендера (полный аутсорсинг), так и со своими выделенными в отдельное юридическое лицо «ИТ-дочками» (инсорсинг). Инсорсинг, кстати, активно практикуют даже такие суперконсервативные гиганты отечественной экономики, как РАО «ЕЭС» и «Газпром».[1, с.54] Впоследствии «ИТ-дочки» нередко продаются стратегическому инвестору, при этом материнские компании продолжают поддерживать «родственные» отношения с «дочками» и исправно снабжают их заказами. В данной статье мы не собираемся анализировать, насколько эффективен аутсорсинг, поэтому нет смысла перечислять все примеры его использования. Хочется лишь задаться вопросом: какие еще функции надо начать отдавать вовне, чтобы превратить организацию ХХ века в организацию века XXI, т.е. традиционную иерархичную структуру – в гибкую сетевую? Бизнес-гуру категоричны на этот счет. «Компания сегодня, – утверждает знаменитый Том Питерс, – сводится к двум вещам: таланту и проектам» (Tomas J. Peters. The Pursuit of Wow! 1999). Эту же мысль высказывают авторы статьи, напечатанной в журнале «Проблемы теории и практики управления»: «Структура утрачивает свое системообразующее значение, организация становится все более пустотелой и сливается с внешней средой. В предельном случае от организации может остаться офис, который, естественно, лучше разместить у себя дома». На практике это означает одно: составляющие структуру отделы и департаменты компаний исчезают, превращаясь в список партнеров-подрядчиков, которым переданы практически все бизнес-процессы. [2, с.249]
1.2. Место интернета в оргструктуре организации.
Вторая причина разрушения оргструктур кроется в ставшей уже привычной мировой паутине – в Интернет. Средство общения, хранения и обмена колоссальным объемом информации, обрастая такими атрибутами, как электронные деньги и электронная подпись, формируют коммуникационное пространство, для нахождения в котором уже нет нужды сидеть в офисе. В 1995 г. в Европе насчитывалось менее 4 млн. человек, работающих на дому. К 2003 году их число превысило 60 млн (это приблизительно 8,2% от всех работающих европейцев), а к 2010 году, по прогнозам, их будет более 100 млн. Такие данные приводит консультант Джек Ниллес в книге Startegies for Managing the Virtual Workplace. В США показатели еще более впечатляющие: в 2003 г. около 60% американцев являлись «свободными агентами», т.е. не работающими ни на одну из компаний на постоянной основе. [3, с.122]
По данным исследования, проведенного Стокгольмской школой экономики (Санкт-Петербург), в России в 2003 году примерно 2,6 млн человек работало дистанционно («Ведомости», 14 мая, 2003 г.). Это 1,7% всего населения! Пополнение рядов «свободных агентов», как, наверное, нетрудно догадаться, происходит не за счет швей-надомниц. На Западе, помимо разработчиков программного обеспечения, веб-мастеров и дизайнеров, вне офиса работают и представители вполне традиционных профессий: агенты по недвижимости, страховщики, юристы, переводчики, финансисты, аналитики, маркетологи. Более того: эти люди не просто работают индивидуально, образуя заграничный аналог отечественного ПБОЮЛ – они могут выполнять проекты для вполне солидных крупных компаний и официально считаться их сотрудниками – но только на время проекта. Царствует над всей этой фрилансовой братией Интернет. [4, с.249]
«Интернет-технологии стали первым бесконечно масштабируемым инстру-ментом экономии», – пишет Том Петцингер в своей выдающейся книге 1999 г. «Новые первопроходцы» (The New Pioneers). «Они снижают предельные издержки до нуля и ликвидируют барьеры для доступа». Несмотря на очевидное преимущество дистанционной работы сотрудников (экономия на аренде офиса, оборудовании рабочего места и медицинской страховке), в России на это решаются пока немногие. Зачастую руководители психологически не готовы к тому, что не смогут постоянно контролировать сотрудника. Джек Ниллес иронично назвал это «комплексом офиса» (edifice complex – игра слов: oedipus complex (эдипов комплекс) и office). По его мнению, многие организации любят демонстрировать собственную значительность с помощью большого здания со своим именем на фасаде. «Это как тема «Размер имеет значение» в электронной рассылке, рекламирующей порно, – иронизирует Ниллес. – Тем не менее, когда организации начинают подсчитывать стоимость содержания такого здания и сравнивать ее с расхо-дами на телекомьютинг (термин, обозначающий удаленную работу – прим .редактора), «комплекс офиса» начинает выглядеть в их глазах как гигантский пережиток прошлого, который уже не нужен в современном бизнесе». Те, кто хоть раз пробовал нанять работника на удаленную работу, знают, насколько это упрощает кадровые вопросы и расчет заработной платы. К примеру, главного художника журнала, который вы держите в руках, у нас в компании никто в глаза не видел. Живет он, если верить его письмам по электронной почте, иногда в Крыму, иногда в Ставрополе. Но разве нам это важно? Он получает от нас тексты в формате .doc, мы от него рисунки .gif, после этого оговоренная сумма от нас, опять же электронным способом, уходит то ли в Ставрополь, то ли в Крым. Все довольны. «Интернет убрал капитал из капитализма. Одновременно с этим он убрал слово «организация» из выражения «Человек организации» – написал Дэниэл Пинк в своей нашумевшей работе «Нация свободных агентов». [5, с.179]
1.3. Место организации в социокультурных отношениях.
Третий ингредиент коктейля под названием «смерть оргструктур» – человек. Любая организация – всего лишь форма осуществления людьми совместной деятельности. При этом мотивы и характер взаимодействия людей и групп определяются целями их деятельности. Следовательно, при изменении мотивации сотрудников должна меняться и структура организации. Ведь смысл организации не в том, что она собой представляет внешне и внутренне, а в том, каково ее место в социокультурной системе отношений. Именно эта система отношений и претерпевает сейчас серьезные изменения. Во-первых, договор между работником и работодателем «преданность в обмен на безопасность» перестал работать. И дело не в том, что организации не ценят трудовые кадры – просто сами сотрудники руководствуются несколько иными мотивами, нежели просто «заработать денег». «Наша трудовая этика? Работать там и когда это наиболее оправданно, делать то, что умеешь лучше других, – говорит фрилансер Нэнси Хэлперн в книге Д.Пинка «Нация свободных агентов». – Это как тренажерный зал для ума немного растяжений, побольше аэробики, небольшая передышка; совсем не похоже на традиционную трудовую этику, которая как бесконечные отжимания». То, что сейчас происходит в корпоративном мире, знаменует собой переход человека на более высокую ступень «пирамиды Маслоу».
На первое место в иерархии ценностей сотрудника выходит самореализация. Смена мотивации, в свою очередь, ведет к изменению всей структуры отношений между сотрудником и компанией. Слепая преданность «Человека организации» уступает место «невидимым узам доверия» (по выражению футуролога Фрэнсиса Фукуямы). Теперь уже не организация использует людей в качестве инструментов, а наоборот – компания становится для человека стартовой площадкой, где он может проявить себя. В результате такого отношения к работе со стороны сотрудников и рождается «бизнес в стиле фанк», подробное описание которого приводят в одноименной книге Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале. Человек в фанкибизнесе – основной капитал, являющийся источником идей для создания новых продуктов. Фанки-организация пропитана духом творчества. Она держится на неформальном лидерстве – которое, кстати сказать, строится на тех же принципах, что и лидерство «классических» сетевых структур: подпольных группировок. Основа здесь – личностные отношения, слабые и очень гибкие горизонтальные связи. Люди организуются тогда, когда это необходимо
……………………………………………………………………..
……………………………………………………………………..
……………………………………………………………………..
---------
Библиография
1. Большаков А. С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. – М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2003. – 464 с.
2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1998. – 384 с.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 2003. – 416 с.
4. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1999. –192 с.
5. Гордин В.Э., Сущинская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник/СПб.: Издательский дом «Бизнес пресса», 2007.-271с.
6. Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина. :Питер,1999
7. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Издательство Эксмо, 2006.- 464с.
8. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.: «Прогресс», 2000.
9. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.
10. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.
11. Райзберг Б.А., Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999
12. Рой О.М., Зараева А.М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. – М.: ИНФРА – М. – 2005. – 228 с.
13. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 8-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. – 2007. – 448 с.
14. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. - М.: Сирин, 2000. – 308 с.
15. www.minsvyaz.ru
16. www. itberry.ru
17. www.mangooffice.ru
18. “Аутсорсинг data-центров: риск или безопасность“, Connect, № 10, 2006 г.
19. Барсков А. Г. “Горячие проблемы ЦОДов“, Сети и системы связи, №14, 2006.
20. Барсков А. Г. “Построение и эксплуатация ЦОДов: как избежать ошибок“, Сети и системы связи, № 13, 2006.
21. Барсков А. Г. “ЦОДы: тепло, еще теплее“, Сети и системы связи, №2, 2006.
22. Барсков А. Г. “Электропитание ЦОДа: анализ проектов“, Сети и системы связи, №14, 2005.
23. Басина Н. “Центры обработки данных: Существенные факты“, CIO, №2, 14.02.2005.
24. Бугрин Сергей “ЦОД – с чего начать?“, Connect, №8, 2006.
25. Бубнова О. “ Второй в Москве и пятый в Европе“, Сети № 8, 30.05.2006.
26. “В Москве открыт самый крупный в России ЦОД “М1“, Computerworld №22/2006.
27. “Горячие“ проблемы ЦОД“, Сети №10/2006.
28. Глухова Ирина “Рыночный хостинг“, Стандарт № 6, 2006.
29. Елисеев Игорь “Оператор для всех. Компания “РТКомм“ отметила пятилетие своей деятельности“, Сети №02/2005.
30. Елисеев Игорь “Охота на белых слонов. IBS создает структуру, нацеленную на заказчиков из «закрытого» сегмента рынка“, Сети №02/2005.
31. Жилкина Н.В. “Планирование инфраструктуры ЦОД“, Вестник связи, №11, 2006.
32. “Интеллект бизнеса“ требует защиты“, www.connect.ru, 13.07.2006.
33. Интернет-порталы (сайты): http://www.providerz.ru, http://www.hostobzor.ru, http://www.best-hosting.ru , http://www.datadome.ru, http://www.msk-ix.ru .
34. “Коммерческие центры обработки данных“, www.connect.ru, 7.09.2006
35. “Комстар“ открыл хранилище данных“, Сети №06/2005.
36. Корепанов Игорь “Что нам стоит ЦОД построить?“ Connect, № 8, 2006.
37. Курочкин Ю. “Stack Group анонсировала сеть дата-центров“, IT news, 07.02.2006.
38. Михайлов Сергей “Дата-центр от DATA FORT“, CIO, №1, 2004 г.
39. “Московская жара отключила серверы “Рамблерa“, www.cnews.ru, 28.05.2007.
40. Накипов Р. “Аутсорсинг ИТ-функций начинается с дата-центров“, ИнформКурьерСвязь, №3, 2007.
41. Накипов Р., Коротаев М. “Золотая жила хостинга“, Сети №17/2006.
42. Накипов Р., Коротаев М. “Как сложить фундамент ЦОД“, Сети, 20.10.2006.
43. Накипов Р., Коротаев М. “Расцвет в эпоху аутсорсинга“, Сети №13/2006.
44. “Настало ли время ЦОД в России. Круглый стол“, Connect, № 8, 2006.
45. “Начата модернизация ВОЛС ЦОД сети Stack Data Network“, Сети и системы связи Online, 10.01.2007.
46. Орлов Сергей “WideXs расширяет центр обработки данных“, LAN №6, 2006.
47. Орлов Сергей “Инфраструктура ЦОД обретает новые формы“, LAN №8, 2006.
48. Панченко Ю. “Практические аспекты построения современных ЦОД“, LAN №8, 2006.
49. Пустовалов Алексей “Будущее за многопрофильными data-центрами“, Connect, №2, 2007.
50. “Проблема стоимости каналов тормозит развитие рынка услуг дата-центров“, Connect, № 11, 2005.
51. Прокшин К. “Банки для гигабайтов“, Коммерсантъ/Аутсорсинг, №41(3125), 10.03.2005.
52. “РТКомм открыл третий дата-центр в Москве“, ComNews.ru, 26.07.2005.
53. Солонин Виталий “Услуги Data-центров в России: кто продает, кто покупает?“, CNews, 13.10.2005.
54. Старикова Л. “Свой ЦОД дороже“, Сети, №13/2006.
55. Черевков А. “Дата-центры РТКОММ“, Век качества, № 4, 2006 г.
56. Чернобровцев А. “Начало эры ЦОД“, Computerworld Россия, 8.02.2006.
57. Шуршалин С.Б. “Инженерная инфраструктура центра обработки данных“, Вестник связи, №11, 2005.
|
