21049 Оптимизация организационной структуры, финансовых показателей и пути развития МУП "Мэтроэлектротранс"
Содержание
Введение…………………………………………………………………………3 Глава 1. Организационная структура предприятия Волгоград «Мэтроэлектротранс»……………………………………………..6 1.1.Понятие организационной структуры предприятия……………………….6 1.2.Методы изменения организационной структуры…………………………14 1.3.Текущее состояние предприятия «Мэтроэлектротранс»…………………34 Глава 2. Анализ организационной структуры, финансовых показателей и пути развития МУП «Мэтроэлектротранс»…………………....................39 2.1. Современное состояние организационной структуры МУП «Мэтроэлектротранс» и структурного подразделения депо №5……...39 2.2. Опыт хозяйственной деятельности депо №5……………………………...44 2.3. Мероприятия по изменению организационной структуры «Мэтроэлектротранс»………………………………………………47 2.4. Пути увеличения доходов предприятия «Мэтроэлектротранс»………....51 2.5. Результаты проводимых мероприятий…………………………………….65 Заключение……………………………………………………………………...71 Список использованной литературы…………………………………………...74
Введение
В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Актуальность темы: МУП «Метроэлектротранс» - крупнейшее транспортное предприятие города Волгограда. Городской электрический транспорт общего пользования является важной частью общественного транспорта города и занимает доминирующее положение в секторе городских перевозок. Среди транспортных предприятий городов-миллионников Российской Федерации МУП «Метроэлектротранс» находится на третьем месте по объемам эксплуатационной работы, перевозя около 600 тыс. пассажиров в сутки. В настоящее время на балансе МУП «Метроэлектротранс» 670 ед. электротранспорта. На линию ежедневно выходит около 500 (250/250) трамваев и троллейбусов. Обслуживается 12 трамвайных и 14 троллейбусных маршрута. В соответствии с выделенными средствами (50 млн. руб.) в 2007 г. приобретены 10 новых троллейбусов. Работа при оптимизации городского пассажирского транспорта позволяет минимизировать технологические транспортные пространства в городе: требуемое дорожное пространство в расчёте на одного пассажира уменьшается в 2-10 раз, парковочное в 100-200. Совершенствование организационной структуры является необходимым условием развития предприятия. При подготовке выпускной квалификационной работы использовалась монографическая литература следующих авторов: Баринов В.А. Герчикова И.Н. Глухов В.В. Драфт Р. Зельдивич. Особую значимость при подготовке нашего исследования имели публикации следующих авторов. Б.З. Максименко Г.Б. Королева В.И. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. Важной составляющей частью являлись нормативно правовые акты: целевая Программа развития Волгограда как административного центра Волгоградской области на 2005-2010 годы и целевая программа развития метрополитенов в Российской Федерации на 2008-2010 годы, а также, правила пассажирских перевозок общественным транспортом. Также использовались организационные и бухгалтерские документы предприятия «Мэтроэлектротранс». Объект исследования: государственное муниципальное предприятие «Мэтроэлектротранс». Предмет исследования: организационная структура предприятия, ее достоинства и недостатки. Цель данной дипломной работы: 1. Рассмотреть организационную структуру предприятия «Мэтроэлектротранс» и разработать предложения по ее совершенствованию. Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели: 1. Рассмотреть организационную структуру предприятия «Мэтроэлектротранс» и одного из ее подразделений на примере депо №5. 2. Провести анализ организационный структуры: ее недостатки и преимущества. 3. Предложить мероприятия по совершенствованию и развитию организационной структуры государственного муниципального предприятия «Мэтроэлектротранс» г. Волгограда. 4. Разработать мероприятия по снижению расходов и увеличению доходов государственного муниципального предприятия «Мэтроэлектротранс». Практическая значимость работы состоит в том, что автор исследования получил хорошую оценку своего исследования у вышестоящего руководителя и надеется на ее практическое применение в организации «Мэтроэлектротранс».
Глава 1. Организационная структура предприятия Волгоград «Мэтроэлектротранс»
1.1.Понятие организационной структуры предприятия
Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила. Таким образом, последовательность действий следующая: 1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными. 2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. 3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную. Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет об объектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке “сверху вниз“, а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник “моего“ начальника. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1). Таблица 1 Преимущества и недостатки линейной организационной структуры Преимущества Недостатки 1)единство и четкость распорядительства 2) согласованность действий исполнителей 3) простота управления (один канал связи) 4) четко выраженная ответственность 5) оперативность в принятии решений 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения 1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, выше стоящими и сменными структурами 4) затруднительные связи между инстанциями 5) концентрация власти в управляющей верхушке
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2). Таблица 2 Преимущества и недостатки линейной организационной структуры
Преимущества Недостатки 1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных решений 3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4. исключение дублирования параллелизма в выполнении управленческих функций 5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля 1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений 2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3. появление тенденций чрезмерной централизации 4. длительная процедура принятия решения 5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами . Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен¬но через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 3).
Таблица 3 Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры Преимущества Недостатки 1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3) возможность привлечения консультантов и экспертов 1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации
Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 4). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
--------- Список использованной литературы
1. Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия// Менеджмент в Росси и за рубежом № 2, 2003 г. 2. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. — М.: Экономика, 2003. 3. Армстронг М. Как стать еще лучшим менеджером. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003 г. 4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. — Минск: Интерпрессервис, 2003 г. 5. Балашов Ю.К.,. Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. // Кадры предприятия. 2000. №7. 6. Баринов В.А. Стратегический менеджмент – М.: ИНФРА-М, 2006 г. 7. Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в Росси и за рубежом № 4, 2002 г. 8. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система // Менеджмент в Росси и за рубежом № 5, 2005 г. 9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998 г. 10. Глухов В.В. Менеджмент – СПб.: Питер, 2007 г. 11. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда: Учебное пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004 г. 12. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — М., 2000 г. 13. Горбановская О. Оценка персонала — от малого до великого // Стратегии. — 2003 г. — №11. 14. Горбановская О. Оценка персонала — от малого до великого // Стратегии. — 2003. — №11 г. 15. Герчикова И.Н. Менеджмент – М.: Юнити-Дана, 2007 г. 16. Драфт Р. Менеджмент – СПб.: Питер, 2007 г. 17. Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий. М., 1994 г. 18. Денисенко Е. Работая на позитив или как поднять и поддерживать чувство собственного достоинства у подчиненных // Менеджмент и менеджер. — 2004 г. — №6. 19. Дряхлов Н., Куприянов Е. Нефинансовые вознаграждения / Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. 2002. №2. 20. Дряхлов Н., Куприянов Е. Нефинансовые вознаграждения / Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. 2002 г. №2. 21. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2003 г. 22. Еникеев М.И. Общая психология. – М.: ПРИОР, 2000 г. 23. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала // Консультант директора. — 2000. — №22 (130) г. 24. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. — М.: Экзамен, 2004 г. 25. Иванов Ю. Соционика и мотивация труда.// Управление персоналом № 6 (83), 2003 г. 26. Киселёва Е. Гендерный подход к мотивации персонала.// Управление персоналом № 6 (83), 2003 г. 27. Крылова О. Управление персоналом через неформального лидера.// Кадровик, № 2, 2005 г. 28. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2004 г. 29. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю. — М.: Дашков и К, 2004 г. 30. Литвак Б.Г. Практические занятия по управлению. Мастер-класс. — М., 2002 г. 31. Магура М. Мотивация труда персонала и эффективность управления.// Управление персоналом № 6 (83), 2003 г. 32. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004 г. 33. Моргунов Е.С. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М., 2000 г. 34. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992 г. 35. Зельдивич Б.З. Менеджмент – М.: Экзамен, 2007 г. 36. Огвоздин В.О. Структура и принципы менеджмента // Менеджмент в Росси и за рубежом № 6, 2002 г. 37. Макмиллан И. Японская промышленная система. М:1988 г. 38. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 1994 г. 39. Максименко Г.Б. Менеджмент – М.: Дашков и К, 2007г. 40. Менеджмент/ под ред. В.И. Королева – М.: Экономистъ, 2006 г. 41. Менеджмент/ под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 г. 42. Мескон М., Альберт М., Хероури Ф. Основы менеджмента. М., 1992 г. 43. Пошерстник Н. В., Мейксин М. С. Кадры предприятия издание 5-е переработанное и дополненное М: Издательский дом Герда 2004 г. 44. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб, 2000 г. 45. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2003 г. 46. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 2002 г. 47. Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972 г. 48. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2002 г. 49. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: 2000 г. 50. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2002 г. 51. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 2001 г. 52. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2003 г. 53. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2003 г. 54. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. – М.: Проспект, 2005 г. 55. Чижиков Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2002 г. 56. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2003 г. 57. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2000 г. 58. Тебекин А.В. Менеджмент организации – М.: КноРус, 2007 г. 59. Ефремов В.С. Организация, бизнес-системы и стратегическое планирование// Менеджмент в Росси и за рубежом № 2, 2001 г.
