21362 Проект мероприятия по совершенствованию структуры управления предприятия сервиса
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ………………………………………………………………………….5 Глава 1. Управление организацией в сфере сервиса и быта 1.1. Основные понятия, сущность, функции и особенности управления в организациях сферы сервиса и быта ……………………………...7 1.2. Содержание процесса управления в организациях сферы сервиса и быта 1.2.1. Анализ внешней среды ………………………………………...11 1.2.2. Определение миссии и целей организации …………………..13 1.2.3. Анализ и выбор стратегии …………………………………….14 1.2.4. Выполнение стратегии ………………………………………...16 1.2.5. Оценка и контроль стратегии …………………………………17 1.3. Методы управления в организациях сферы сервиса и быта 1.3.1. Организационно-распорядительные или организационно-административные методы управления………………………19 1.3.2. Экономические методы управления ………………………….20 1.3.3. Социально-психологические методы управления……………21 Глава 2. Экономический анализ хозяйственной деятельности фотоателье «ФотоСервис» 2.1. Общая характеристика фотоателье «ФотоСервис» ……………….22 2.2. Анализ уровня обслуживания населения …………………………..22 2.3. Анализ производства и реализации услуг фотоателье «Фото-Сервис» ……………………………………………………………….26 2.4. Анализ эффективности использования основных фондов, имеющейся технологии и производственных мощностей 2.4.1. Анализ наличия и структуры основных фондов фотоателье «ФотоСервис» …………………………………………………...29 2.4.2. Анализ состояния и движения основных фондов фотоателье «ФотоСервис»……………………………………………………31 2.4.3. Анализ фондовооруженности и эффективности использования основных фондов фотоателье «ФотоСервис» ………………..32 2.4.4. Анализ использования площадей фотоателье «ФотоСервис» .34 2.4.5. Анализ использования производственных мощностей фотоателье «ФотоСервис» …….………………………………34 2.5. Анализ структуры управления производством в фотоателье «ФотоСервис» ……………………………………………..…………35 2.6. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов фотоателье «ФотоСервис» 2.6.1. Анализ баланса рабочего времени работников фотоателье «ФотоСервис» …………………………………………………..39 2.6.2. Анализ организации оплаты труда работников в фотоателье «ФотоСервис» …………………………………………………..42 2.7. Анализ качества и конкурентоспособности услуг фотоателье «ФотоСервис» ………………………………………………………..44 2.8. Анализ себестоимости услуг фотоателье «ФотоСервис» ………...47 2.9. Анализ прибыли и рентабельности фотоателье «ФотоСервис» ….52 2.10. Вывод по аналитической части ……………………………………..55 Глава 3. Технологическая часть ………………………………………………..58 Глава 4. Проектная часть Заключение ………………………………………………………………………73 Список литературы ……………………………………………………………...76 Приложения Приложение 1. Организационные функции работников фотоателье «ФотоСервис» …….…………………………………………………………….78 Приложение 2. Штатное расписание фотоателье «ФотоСервис» на 2006г. …………………………………………………………………………….79 ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время, время ХXI века, века новых технологий, знаний и информации новые современные подходы для решения наиважнейших вопросов государства , общества и личности. Менеджмент, представляющий собой науку о том, как добиться успеха в управлении людьми в организации, как создать совершенствованные организации и обеспечивать их развитие и достижение ими поставленных целей наиболее эффективными способами, является самой важней функцией в различных сферах деятельности. В настоящее время, время рыночных отношений, когда еще не все организации сферы сервиса и быта научились принимать эффективные меры по управлению организацией в условиях жесткой конкуренции, все большее значение занимает менеджмент. Управление особо актуально для системы сервиса и быта, так как способен помочь расширению обострившихся противоречий между кризисным состоянием экономики и высокими темпами роста сферы, между спросом и фактическим предложением. Целью дипломной работы является разработка мероприятий по совершенствованию методов управления в организации сервиса и быта, фотоателье «ФотоСервис» для достижения которой необходимо решить следующие задачи: выявить сущность, основные понятия управления в сфере услуг, провести технико-экономический анализ деятельности фотоателье «ФотоСервис», определить недостатки и скрытые возможности в данной организации, разработать комплекс мероприятий по совершенствованию методов управления и определить их эффективность. Объектом исследования является фотоателье «ФотоСервис», основной деятельностью которой является удовлетворение потребителей в фотоуслугах и расположенное в городе Тихвин Ленинградской области. В качестве предмета исследования выступает управленческая деятельность фотоателье с насущными проблемами и разработкой комплекса мероприятий по их устранению.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ СЕРВИСА И БЫТА
Управление – система программно-целевого, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции [4]. Она изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом. Управление представляет собой систему взаимосвязанных действий: организация и управление, постановка целей и корректировка задач, разработка этапов работы, налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации), регулирование процессов, сбор и обработка информации, анализ информации, подведение итогов работы [8]. Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности предприятия путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации творческой активности и лояльности каждого работника. Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат и максимизации доходов от результатов производства – выпуска продукции и услуг. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяет ограничить или определить риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Цель менеджмента сводиться к постоянному преодолению риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем. Важнейшей задачей управления является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и человеческих ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. В связи с вышеизложенным, в задачи управления входит: обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы; постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирм. Управление в организациях сфере обслуживания имеет ряд особенностей [19]: непосредственный контакт производителя услуг с потребителем (парикмахерские, ремонт бытовой техники и т.п.), сложность измерения качества оказываемых услуг и эффективности деятельности работников (например в организациях библиотечной сферы, парикмахерские и т.п.), характерная для некоторых организаций более высокая трудоемкость услуг при относительно меньшей фондоемкости и материалоемкости). Необходимо отметить, что большинство организаций коммерческого сектора сферы обслуживания и быта по определяющим параметрам относятся к малым предприятиям, в виду чего, они имеют ограничительные характеристики свойственные малым организационным формам, а в частности: упрощенная форма учета, возможность более тесного контактирования работников, руководителей и подчиненных между собой (что способствует сплочению коллектива, формированию дееспособной корпоративной культуры), более высокая интенсивность обмена со внешней средой, необходимого для обеспечения эффективной обратной связи в процессе управления. Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению; функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними; руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; контроль и учет, заключающийся в отнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы [4]. Т.о., основа управленческой деятельности – это выполнение менеджером четырех общих функций, которые и составляют цикл менеджмента: организация, планирование, мотивация и контроль. Важной функцией управления считается планирование. Оно позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства – динамическое равновесие внутренних процессов предприятия. Организация представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью установленных для предприятия плановых заданий. Только при соответствующей организации производства продукции становиться возможным эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы. Мотивация персонала, воздействие на людей, стимулируя их к труду для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью методов: поощрения и наказания. Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с определенной эффективностью. Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплат сотрудникам заработной платы, премий и других видов материального вознаграждения. Моральная мотивация – благодарность, грамота, фото на доске почета и пр. Социальная мотивация состоит в создании условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе. Контроль как заключительная функция цикла менеджмента заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонений от них. С помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов. Система контроля должна разрабатываться от индивидуальных особенностей каждого предприятия. Функции управления, входящие в состав цикла управления (планирование, организация, мотивация, контроль), находятся в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Так функция контроля тесно связана с функцией планирования, поскольку на базе информации, полученной при контроле, и ее анализе и управляющего появляется возможность внесения необходимых уточнений в ранее намеченные планы производства. Продуманный комплекс действий менеджера по мотивации персонала во многом способствует совершенствованию организационной структуре предприятия (сокращение лишний подразделений и должностей с последующим повышением уровня оплаты труда оставшимся сотрудникам), повышению производительности труда и качества работы.
1.2. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ СЕРВИСА И БЫТА
Управление, играя определенную роль в организации, затрагивает практически все сферы ее деятельности. Управление организацией представляется как процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ее целей, причем управление включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности. Структура стратегического управления представлена на рис.1.2.1 [2]. Анализ среды
Определение миссии и цели Выбор стратегии
Выполнение стратегии
Оценка и контроль выполнения
Рис.1.2.1. Структура стратегического управления
1.2.1. Анализ внешней среды Процесс управления начинается с получения и обработки информации о состоянии управляемого объекта, для чего проводиться анализ внешней и внутренней среды предприятия сферы обслуживания и быта. Внешняя среда – комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность организации [21]. Различают среду прямого воздействия, которая непосредственно воздействует на предприятия, и среду косвенного воздействия, которая оказывает побочное влияние, однако в ряде случаев последствия такого воздействия гораздо существенней, чем влияние среды прямого воздействия. К факторам среды прямого воздействия относятся: потребители (именно они определяют какую продукцию производить, по какой цене ее можно продать); поставщики материальных, трудовых и финансовых ресурсов (особенно остро стоят вопросы обеспечения организаций финансами и качественными трудовыми ресурсами); конкуренты (фактор, определяющий стратегию, цели и задачи организации), законы и государственные органы (формируют нормативную базу создания и функционирования организации, фискальную политику). К факторам косвенного воздействия относятся: состояние экономики (включает уровень цен, тарифов, инфляции, платежеспособный спрос, банковскую политику, курс национальной валюты и другие показатели); научно-технический процесс (характеризует уровень развития науки и техники, высокий уровень технологического прогресса вынуждает производственные предприятия разрабатывать и внедрять новые технологии); политика (фактор политической стабильности – важнейшее условие деятельности предпринимателей как отечественных, так и зарубежных); социальные факторы (это традиции, принятые в той или иной стране, в том числе, по отношению к женщине, людям разного цвета кожи, молодежи, людям преклонного возраста); международные события (система законодательства, таможенная и налоговая политика, трудовые ресурсы, валюта и т.д.). Поскольку предприятие сервиса и быта можно рассматривать как самоорганизующийся и само развивающийся объект, именно внутренняя среда в первую очередь определяет характер и успешность деятельности предприятия и ее анализ вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, и позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, интересы, квалификация и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы предприятия; маркетинг; организационная культура.
1.2.2. Определение миссии и целей организации Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и целей организации сервиса и быта, рассматриваемого как одного из процессов стратегического управления. Этот этап состоит из трех подпроцессов: определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей (цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла); определение краткосрочных целей (цели, достигаемые в течение одного года). Миссия – определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе [17]. Миссия организации должна отражать интересы таких групп населения, как собственники организации, сотрудники, покупатели продукта предприятия, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом. Наиболее устойчивое, сильное и специфическое влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников, покупателей, в связи с чем, миссия предприятия должна сформулирована так, чтобы в ней находило проявление сочетания интересов этих групп людей. Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации, которые отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли в отрасли в целом. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз: выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; установление целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становиться ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремиться. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. 1.2.3. Анализ и выбор стратегии На этом этапе руководство организации, ответив на вопрос «Каким делом мы занимаемся?», готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?». Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки [15]. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей, при этом важно разработать как можно больше число альтернативных стратегий. Как считает один из ведущих специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке: область, связанная с минимизацией издержек производства и реализации своей продукции (за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевание большей доли рынка); область, связанная со специализацией в производстве продукции (осуществление высокоспециализированного производства и маркетинга для установления лидерства в области производства своей продукции); область, связанная с определенным сегментом рынка и концентрацией усилий на нем (работа фирмы на четко определенном сегменте рынка). Процесс выбора стратегии включает в себя такие подэтапы, как; уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии и его оценка. Анализ портфеля продукции проводиться по шести шагам: выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции; фиксация единиц анализа, которые охватывают один или несколько продуктов, удовлетворяющие схожие потребности; определение параметров матриц анализа портфеля продукции; измерение силы бизнеса (доля рынка, рост доли рынка, лидерство в качестве, издержки и т.п.); сбор и анализ данных, из которых выделяют четыре более важные направления (конкурентоспособность, возможности и угрозы фирмы, ресурсы и квалификация кадров, привлекательность отрасли); построение и анализ матриц портфеля продукции (для построения прогнозов по поводу будущего состояния матриц); разработка динамики изменения матриц для уяснения того, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей; формирование нового портфеля продукции; анализ полученных вариантов и окончательный выбор портфеля продукции. Выбор стратегии осуществляется на основании анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом анализа портфеля продукции, а также характер и сущность реализуемых стратегий. Основные ключевые факторы, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии: сильные стороны отрасли и сильные стороны организации (сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующем положением , и укреплению этого положения, слабые же организации должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, а при отсутствии таковых, покинуть данную отрасль); цели фирмы; интересы и отношение высшего руководства (влияние личных симпатий и антипатий со стороны руководителей на выбор стратегии); финансовые ресурсы (любые изменения в поведении фирмы влекут изменение его финансового состояния); квалификация работников (не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верный выбор стратегии); обязательства фирмы (необходимо помнить, что при выборе новой стратегии обязательства прежних лет будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий); временной фактор (организация не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществить стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии). Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводиться по направлениям соответствия выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения (проверяется, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.), потенциалу и возможностям рынка (анализируется увязка стратегии с возможностями персонала, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.д.), приемлемость риска, заложенного в стратегии.
1. Бабкина Л.Н. Маркетинг: Учебное пособие. – СП б.: Изд-во СпбИКиТ, 2009. – 101 с. 2. Виханский О.С., Науменко А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 2010 – 528 с. 3. Виханский О.С. Проблемы развития управления общественным процессом. М., - 2009. 4. Герчикова А.И. Менеджмент – М: Финансы и статистика, 2010.– 420 с. 5. Гончаров В.В. В поисках совершенного управления: руководство для высшего управленческого персонала. В 2т. – М: МНИИПУ, 2009. 6. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. Учреждений сред. проф. образования М.: Мастерство, 2010. – 288с. 7. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2009. 8. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 2010. – 650 с. 9. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Ноздревой Р.Б.-М.: Юнити, 2009. - 787 с. 10. Котляров С.А. Управление затратами. - СПб.: Питер, 2010.- 160 с. 11. Менеджмент, маркетинг и экономика: Учебное пособие / Под. ред. А.П.Егоршина.– Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 624 с. 12. Микитьянц К.С. Организация рекламной деятельности: Методич. указания. – СПб.: СПбГУКиТ, 2010.-35 с. 13. Организационно-методические аспекты и стратегии антикризисного управления предприятием: Учеб. пособие / Под. ред. Федотовой А.В. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2009. – 306 с. 14. Оценка бизнеса / Под ред. Грязновой А.Г., Федотовой М.А. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 256 с. 15. Папкин А.И. Основы практического менеджмента: учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер. с анг. – М: ИНФРА-М, 2010. 17. Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Практикум. – М.: ИНФРА-М, 2009. 18. Управление социальной сферой / Под. ред. Гордина В.Э. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 289 с 19. Устав фотоателье «ФотоСервис» 20. Хлусов В.П. Основы маркетинга. - М.: Изд-во Приф, 2009. – 170 с. 21. Экономика и статистика фирм / Под. ред. Ильенковой С.Д. - М.: Финансы и статистика, 2010. – 106 с. 22. Экономико-статистический анализ: Учебное пособие / Под. ред. Ильенковой С.Д. - М.: Юнити - Дана, 2009. – 215 с. 23. Экономика и управление на прдприятиях в сфере сервиса. Методические указания по дипломному проектированию для студентов специальности 060800. – СПб.: Изд-во ИИГ «АКТиБ», 2010 – 59с.
