20161 Автоматизированная система учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб
СОДЕРЖАНИЕ
Введение Глава 1. Актуальность проблемы организации эффективного менеджмента на производственном предприятии 1.1 Современное состояние и перспективы развития рынка металлов России 1.2 Понятие учета производства 1.3 Анализ учета производственного процесса ЗАО «-» Глава 2. Информационно-логическая модель учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб 2.1 Современные методологии и инструментальные средства моделирования бизнес-процессов 2.2 Разработка информационно-логической модели учета производственного процесса ЗАО «-» Глава 3. Автоматизированная система учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб 3.1 Программно-технические средства общего назначения 3.2 Специальные программные средства автоматизации процесса управления производством 3.3 Программно-аппаратная реализация автоматизированной системы учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб 3.4 Расчет экономической эффективности от внедрения системы Заключение Список использованных источников Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Компания «Сибирьэнергоуглеснаб» создана в начале 90-х годов XX в. и начинала свою деятельность с поставок энергетических углей на электростанции РАО ЕЭС «России» и предприятия коммунально-бытового сектора Российской Федерации. За прошедшие годы компания «Сибирьэнергоуглеснаб» (СЭУС) прошла динамичный путь развития и сегодня является ядром одноименной группы компаний, в которую входят предприятия, работающие в различных секторах экономики: металлоснабжения, строительства и строительных материалов, деревообработки, сельского хозяйства и зернопереработки, телекоммуникаций, международном IT-рынке. Рынок металлов России с каждым годом становится все более организованным, развиваются сервисные услуги, происходит становление новых форм ведения бизнеса, связанного с продвижением (дистрибьюцией) металлопродукции от металлургического завода или комбината до конечного потребителя. Поэтому металлоснабжение является одним из перспективных направлений деятельности компании. В настоящем дипломном проекте на примере ЗАО «-» рассматривается актуальная проблема, связанная с автоматизацией учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб. Статус предприятия ЗАО «-» в организационной структуре СЭУСа – дочернее предприятие. В рамках структуры Управления металлоснабжения ЗАО «-» представляет собой Дочернюю Бизнес Единицу (БЕ) Металлоцентр с прямым подчинением Головной БЕ (в частности руководителю Управления). В конце 2006 года компания «-» запустила в эксплуатацию завод на базе производственно-складского комплекса в г. Новоалтайске, специализирующийся на производстве различных изделий из металлопроката. Поэтому постановка эффективного учета производственного процесса является для предприятия наиболее актуальной задачей, решение которой обеспечит высокое качество продукции, отлаженный производственный процесс, индивидуальный подход к каждому клиенту и т.п. на основе современных технологий. Объектом дипломного проектирования является учет производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб (на примере ЗАО «-). Предмет дипломного проектирования – информационно-логическая модель и информационные технологии учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб (на примере ЗАО «-»). Цель дипломного проектирования – разработка и программно-аппаратная реализация основных элементов автоматизированной системы учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб (на примере ЗАО «-»). Задачи дипломного проектирования: - проанализировать современное состояние и перспективы развития рынка металлов России; - на основе анализа деятельности ЗАО «-» сформулировать основные требования к автоматизации учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб; - рассмотреть современные методологии и инструментальные средства моделирования бизнес-процессов; - разработать информационно-логическую модель учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб; - разработать и реализовать основные элементы автоматизированной системы учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб. Проект состоит из введения, трех разделов, заключения, 3 приложений и списка литературы из 59 наименований. Работа изложена на 128 страницах машинописного текста. В первом разделе дипломного проекта рассмотрено современное состояние и перспективы развития рынка металлов России, понятие учета производства, обоснована актуальность проблемы учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб. Определены требования к учету производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб на примере учета производственного процесса ЗАО «-». Во втором разделе дипломного проекта рассматривается информационно-логическая модель учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб ЗАО «-», которая является основой проектирования и создания автоматизированной системы учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб. Для построения информационно-логической модели рассмотрены современные методологии и инструментальные средства моделирования бизнес-процессов. Предложено обоснование и описание выбранных CASE-средств для разработки элементов автоматизированной системы, применение которых позволило описать логику функционирования, а так же построить модель данных системы. Третий раздел посвящен рассмотрению инструментальных средств общего назначения и специальных программных средств автоматизации процесса управления производством, где представлен обзор рынка информационных систем управления производством и обоснование выбора оптимальной среды для реализации проекта; рассмотрены основные компоненты автоматизированной системы учета производственного процесса предприятия Сибирьэнергоуглеснаб, а также рассчитана экономическая эффективность внедрения данного проекта.
1. Актуальность проблемы организации эффективного менеджмента на производственном предприятии
1.1 Современное состояние и перспективы развития рынка металлов России
Рынок металлов России с каждым годом становится все более организованным, развиваются сервисные услуги, происходит становление новых форм ведения бизнеса, связанного с продвижением (дистрибьюцией) металлопродукции от металлургического завода или комбината до конечного потребителя. Так, металлобаза занимается приемкой, хранением и реализацией металлопроката. Сервисный металлоцентр (СМЦ), в отличие от классической металлобазы, перерабатывает не менее 50 % металла в изделия дальнейшего передела. На сегодня в России количество металлоторговых предприятий, позиционирующих свои перерабатывающие участки как сервисные металлоцентры невелико, - всего порядка 35. По данным Института Сервисных Металлоцентров, к ним примыкает еще порядка 7 предприятий, которые перерабатывают до 50% поступающего на их склады металлопроката. Пока не подсчитано количество заготовительных участков строительных и машиностроительных предприятий, которые производят переработку металлопроката не только для собственных производственных нужд, но и на продажу. Но это, однозначно, значительный по количеству и по объемам производства сегмент рынка листопереработки. И все это - потребители оборудования листопереработки. Истории создания СМЦ уже почти десятилетие. За это время на базе металлоторговых предприятий появились не просто сервисные металлоцентры, но настоящие металлоперерабатывающие заводы, которые перерабатывают до 100% металлопроката, поступающего на их склады. Они выпускают комплекты кровельных конструкций, модульные здания, модули контейнерного типа и целые комплекты для монтажа зданий, включая металлоконструкции, перекрытия, элементы стен, окна, двери, системы вентиляции и т.д. Таких компаний достаточно много. Правда, география их распространения неравномерна. Крупные металлоторговые компании, имеющие развитую филиальную сеть, а значит большие возможности для сбыта продукции, ориентируются на высокопроизводительное оборудование с ограниченным ассортиментом по типоразмерам. Они способны выпускать серийную продукцию, которую распределяют по ближайшим регионам через свою сбытовую сеть и также осуществляют прямые серийные поставки крупным строительным компаниям. Мелкие переработчики, ориентированные на заказы мелких строительных организаций и заказы физических лиц, входившие на рынок металлопереработки с оборудованием бюджетного уровня, выработав его ресурс, идут по одному из двух путей. Первый путь: они отказываются от собственного производства и переключаются только на продажи продукции крупных производителей. Пример этого заметен на московском рынке второй год подряд: когда предложение мелко- и среднесортного профнастила превысило спрос, мелкие производители, у которых эксплуатационные расходы сделали собственное производство нерентабельным, переключились на продажи. Другой путь - для мелких компаний, нащупавших свою рыночную нишу, - приводит к приобретению универсального оборудования, позволяющего производить комплекты продукции листопереработки. Конкурентными преимуществами их является универсальность и оперативность, которые покрывают меньшую производительность и трудоемкость при выполнении многопозиционных заказов. В более сложной ситуации оказались компании со средними по объемам размерами производства. Снижение рентабельности ставит их также перед выбором: либо отказаться от собственного производства, либо стать специализированным металлопереработчиком – металлоперерабатывающим заводом (по европейской классификации). Надо отметить, что российские металлоторговцы-металлопереработчики находят новые пути, а именно диверсифицируют производство в сторону выпуска новых видов продукции (не только заготовки и детали, но также и продукции конечного потребления): производство металлической тары, складского оборудования, металлической мебели и других товаров народного потребления. Что же касается перспектив развития рынка услуг металлопереработки СМЦ, то направлений будет несколько, как экстенсивных, так и интенсивных. В поисках большей рентабельности металлоторговли крупные трейдеры будут все дальше продвигаться в регионы. Видимо, рост российской экономики может происходить только за счет децентрализации производства и потребления. С развитием регионов будет происходить рост обслуживающих отраслей, таких как металлоторговля и металлопереработка в сфере металлоторговли. Интенсивное же развитие, как видится, будет связано с развитием машиностроительных отраслей и развитием аутсорсинга в производстве заготовок и деталей для них. Одна «лошадь» – строительная отрасль – не сможет решить всех проблем роста экономики и развития обрабатывающих производств. Практическое же создание производств в сфере металлоторговли сопряжено с проблемой информационного голода участников рынка. СМЦ создают металлоторговцы и металлопроизводители, ранее не связанные с технологиями металлопереработки, инвесторы также знакомы с этой отраслью часто поверхностно. Зарубежные поставщики оборудования ориентируются на опыт работы в условиях достаточно благополучных и стабильных экономик, не имеют информации о российских реалиях [51]. Если рассмотреть действующий механизм работы региональных металлоцентров, то весь процесс можно разбить на два этапа: закупка и продажа металлопродукции. Рассмотрим этап закупки металлопродукции. Сегодня на рынке оптовых продаж можно выделить пять групп продавцов (группы расположены по убыванию объема закупок): - дилеры производителей; - сами производители и их дочерние структуры; - продавцы украинского железа; - небольшие фирмы-продавцы; - посредники. Дилеры производителей - это фирмы, имеющие, как правило, неформальные отношения с производителем. Им доступен значительный объем оборотных средств, как собственных, так и заемных (от $1 млн. до $10 млн.). Работают они по следующему принципу. Ежемесячно у производителя выкупают определенный объем продукции (у разных заводов свой минимальный уровень — от 2 до 10 тыс. т ежемесячно), а в обмен получают скидки (у разных заводов свои, сегодня это 8-15%), а иногда и обязательства не отгружать товар прочим потребителям в регион дилера. Хотя последнее условие иногда нарушается или обходится конкурентами путем переадресовки и (или) перегрузки металла. Большинство дилеров осуществляют и мелкооптовые отгрузки (от пачки) с одного или нескольких складов. В основном такие склады существуют в Москве, значительно в меньшем количестве – в Санкт-Петербурге и совсем небольшое их число – в Нижнем Новгороде. В основном дилеры работают с теми заводами, куда с разовой (или ежемесячной) потребностью в 500-1000 т бессмысленно обращаться напрямую. Такой подход нам как розничным металлоторговцам кажется не совсем оправданным. Разумным для производителей представляется тезис: чем выше доля прямых продаж, тем выше рентабельность, хотя, без сомнения, для каждого производителя есть свой порог, когда доход от увеличения доли прямых продаж приводит к непропорциональному росту затрат на сбыт. Сегодня этот порог для отгрузок на внутренний рынок несколько завышен. Да и уровень прямых продаж – это, без сомнения, показатель качества работы производителя по сбыту продукции. В итоге дилер на внутреннем рынке предлагает товар на лучших, чем само предприятие-производитель, условиях. С этой точки зрения, производитель иногда просто «пилит сук, на котором сидит». К тому же рентабельность производителя сегодня заметно отличается от той, которая была год назад. И не в лучшую сторону. Не так давно (лет 10 назад) все металлургические предприятия России могли работать с любым покупателем по заказу от 1 вагона. Когда действовала система Госснаба СССР, то через металлобазы тот же Мечел, например, производил отгрузку даже 100 кг круга разовому клиенту. Сегодня нет Госснаба, и 100 кг продукции – экзотика. Однако службы сбыта нигде не сократили; как правило, они только выросли, да еще и оснастились современной техникой. Но по каким-то причинам продать разовым образом потребителю один вагон металла они уже не могут. Видимо, в некоторых случаях система дилерства для производителя является просто механизмом перераспределения своих доходов. В группе производителей и их дочерних структур сегодня находятся производители, не относящиеся к гигантам черной металлургии, те, кто не может себе позволить легко расстаться с частью собственной рентабельности, давая значительные скидки (например, производители труб), и те, чья продукция крупным дилерам просто неинтересна по причине ее специфики или сложности оптовых перепродаж (например, производители метизов). Иногда продажи в этой группе осуществляются через аффилированную структуру с целью либо проведения определенной торговой политики, либо оптимизации налогообложения. К продавцам украинского железа часто относят фирмы со значительными финансовыми возможностями, спецификой деятельности которых является использование той или иной схемы ухода от оплаты НДС при продаже украинского металлопроката, у которого входящего НДС нет. Иногда в этой группе работают компании, которым просто не хватило места в первой группе. Бизнес их достаточно непростой, так как постоянно приходится заключать договоренности с железной дорогой по тарифу. Если ты не дочерняя структура украинской фирмы, то непросто контролировать ситуацию с украинским производителем по срокам поставки. Судиться с украинской стороной сложно. Большинство этих продавцов всегда держит в уме мысль, что государство простым росчерком пера может прервать этот бизнес, изменив порядок расчетов по НДС, например, вернувшись к прежней схеме взимания его при растаможивании груза. Поэтому сегодня эти продавцы имеют в своей торговле долю и российского металла. И если с украинским металлом возникнут проблемы, они, без сомнения, заденут интересы продавцов российского металла прежде всего в группах первой и следующей. Небольшие фирмы-продавцы - это фирмы, не имеющие значительного оборотного капитала, иногда занимающиеся продажей не только металлопродукции. Схемы получения металла такими компаниями у производителей часто «непрозрачны», обычно весьма разнообразны, нередко бывают разовыми, постоянный ассортимент к продаже предлагается не всегда. Перспективная стратегия развития у таких фирм часто отсутствует – просто, к сожалению, не на чем (в материальном плане) ее строить, и работа сводится к бесконечному решению тактических вопросов о поставке металла и удовлетворении спроса клиентов. Иногда такие фирмы перекупают металл у вышеперечисленных групп продавцов, главное для них – не упустить «живого» клиента. К посредникам, как правило, относят продавцов категории «премиум». Задача их сложна. Покупая металлопродукцию у вышеперечисленных групп продавцов, надо суметь продать ее еще раз оптом. Но тем не менее такие продавцы работают и со своей непростой задачей справляются. Отметим, как осуществляются расчеты за поставки металлопродукции. За последнее время проблем с нарушением взаимных обязательств стало намного меньше. Конкуренция на оптовом рынке весьма обострилась. Дефицит металла на внутреннем рынке, который имелся буквально год назад, сменился избыточным предложением. Поэтому вариант расчетов со 100%-ной предоплатой, что раньше было нормой, сегодня используется гораздо реже. Как правило, все вышеперечисленные типы торговцев продают металл с оплатой по факту отгрузки или получения или с отсрочкой платежа обычно на 5-10 дней. Сегодня на оптовом рынке сложилась атмосфера доверия, многие поставщики поставляют металл без предоплаты просто по телефонному звонку, не занимая свое время подписанием спецификаций и протоколов цен. Рассмотрим этап розничной продажи металлопродукции. Металл получен, привезен на склад, далее начинается самое сложное: надо его продать. На предприятия Сибирьэнергоуглеснабх один вагон проката в среднем расходится по 50-60 клиентам (включая частников). В этом заключается одна из главных проблем работы региональных металлоцентров. Клиенты, покупающие мелкооптовые партии металла (15-20 т) одного-двух наименований, как правило, едут за 400-600 км в Москву на оптовые склады дилеров. За счет полученной от производителя скидки дилер может продавать металл практически по оптовой цене даже мелким оптом, что дает ему возможность снимать с регионального рынка в радиусе примерно 600 км от Москвы сливки (с мелкооптовых покупателей), не тратя средства на развитие складского хозяйства в регионах. Хотя справедливости ради заметим, что сегодня часть этой скидки иногда достается и розничным продавцам, через механизм отсрочки платежа. Кроме того, данная ситуация способствует появлению в регионах большого количества мелких продавцов, весь бизнес которых сводится к перевозке машинами металла из Москвы. Все это замедляет оборачиваемость, которая при классическом подходе к металлоторговле (купил вагон – продал в розницу) составляет не менее 3-4 месяцев. По этой причине региональная розничная торговля становится дорогим удовольствием. Поэтому наценка на мелкую (до тонны) розницу составляет примерно 20-25% к оптовой закупочной цене. Для нормальной работы в таких условиях существуют два основных направления: это постоянное поддержание на складах широкого ассортимента металлопродукции, диверсификация работы предприятия Сибирьэнергоуглеснаб за счет развития сервисных услуг для клиентов. На ассортименте нет смысла останавливаться подробно, с ним все достаточно понятно. Что касается диверсификации, сегодня развиваются следующие новые направления: - продажа товаров сопутствующего ассортимента; - переработка металлолома; - сбор макулатуры; - предоставление услуг; - небольшие профильные производства; - сервис для клиентов. При продаже товаров сопутствующего (строительного) ассортимента, остатки которых постоянно поддерживаются, вагонными нормами закупаются ДВП, ДСП, фанера, стекло, рубероид и т.п. Более мелкими партиями – абразивные материалы, карбид, прочие товары. Дополнительный ассортимент привлекает новых клиентов и создает рентабельность выше, чем при продаже металлопродукции. Но в денежном выражении емкость этого рынка несопоставима с рынком металлопродукции, т.е. прожить на нем при условии содержания складского хозяйства нереально. Однако как приработок для предприятия Сибирьэнергоуглеснаб в регионах это совсем неплохо, тем более что не требует дополнительных затрат (т.к. вся инфраструктура уже имеется). Этот ассортимент позволяет содержать магазины стройматериалов, в которых к тому же хорошо продаются метизы, крепеж, скобяные изделия, инструмент. Переработка металлолома на порядок более интересна, поскольку: дополнительные затраты на организацию этого процесса невелики, так как основа (кран, бетонная площадка, железнодорожный путь, рабочая сила) имеется; доход сравним с доходом от основной деятельности (реализации металлопродукции). Более мелкий приработок – сбор макулатуры. При сдаче ее на рубероидные заводы сквозная рентабельность при продаже рубероида может достигать 100%. Дополнительных затрат тоже практически никаких. А со сбором макулатуры очень помогают упомянутые выше магазины. Услуги - это, например, резка в размер (газовая, на отрезном абразивном станке, гильотина, комбинированные ножницы). Плюс небольшие цеха услуг: изготовление под заказ металлоконструкций. При небольшом профильном производстве, например, могут действовать следующие варианты: - производство сетки рабицы – экономия на себестоимости изготовления и транспортных расходах (из вагона проволоки получается 4-5 вагонов сетки); - производство сгонов, бочат; - кузница: производство скоб, ломов, гвоздодеров и проч. Работает также на цех услуг; - деревообрабатывающее производство: от бревна до дверей, рам, погонажа и паркета. Оно работает на расширение ассортимента магазинов для увеличения их привлекательности. Кроме того, поскольку деревообрабатывающее производство находится на территории металлосклада, для сбыта его продукции не требуется создавать собственную сеть. Все эти направления не так велики в общем объеме продаж, но, получая с них дополнительный доход, металлоцентр может поддерживать более низкую торговую наценку при продаже металлопродукции, привлекать ею дополнительных покупателей (за счет возможности более широкой комплектации). При этом не требуется значительных дополнительных затрат и просто более полно используются имеющиеся на базах производственные мощности. Рассмотрим последнее направление – сервис для клиентов. Часть дополнительного сервиса уже описана выше, это постоянный широкий ассортимент, новые товарные направления, оказание услуг. Кроме того, это быстрота обслуживания (весь процесс компьтеризирован) – металлопрокат грузят одновременно несколько кранов; одно местонахождение товара и выписываемых счетов; обладание всех металлоцентров резервным электропитанием на случай его планового и внепланового отключения; доставка металла клиенту, эстетика. Таким образом, региональным предприятия Сибирьэнергоуглеснабм для развития достаточно хотя бы изменения по двум позициям. От производителей – беспроблемная работа сбытовых структур заводов-производителей: от 1 вагона продукции одного наименования и снижение оптовых скидок на внутреннем рынке до величины 3-5% максимум. От властей – закрытие «украинской дыры» по НДС [48].
1 Автоматизированные информационные технологии в экономике / Под. ред. проф. Г.А. Титоренко. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 224 с. 2 Анисимов Сергей, Анисимова Екатерина Управление проектами. Российский опыт - Вектор, 2006. 3 Афитов Э. А. Планирование на предприятии. – Минск: Вышэйш. шк., 2001. – 284 4 Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. 5 Вендров А. М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. 6 Винничек Л.Б., Коротнев В.Д. Организация и управление производством – Колос, 2005. 7 Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - №5. 8 Волков О. И. Экономика предприятия: Курс лекций / О. И. Волков, В. К. Скляренко. – М.: ИНФРА-М, 2002. 9 Врублевский Н. Д. Рендухов И. М. Учет выпуска и продаж продукции в промышленности. – М.: Бухгалтерский учет, 2002. – 95 с. 10 Глушков И. Е. Бухгалтерский (налоговый, финансовый, управленческий) учет на современном предприятии: Эффектив. настол. кн. бухгалтера: В 2 т./ И. Е. Глушков, Т. В. Киселева. – 11-е изд., перераб. с учетом требований НК РФ и доп. унифицир. системой учета. – М.: КноРус, 2004. 11 ГОСТ 2.105-95. Общие требования к текстовым документам. 12 ГОСТ 2.106-68. Текстовые документы. 13 Гуккаев В. Б. Производство: налоги и учет / В. Б. Гуккаев. – М.: Бератор-пресс, 2003. – 218 с. 14 Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: [Учебное пособие для вузов] / К. Друри; Пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 1998. 15 Друри К. Управленческий и производственный учёт: пер. с англ. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 1071 с. 16 Дьяченко Управление организацией. Управление производством. Рабочая тетрадь – Инфра, 2000. 17 Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 319 с. 18 Железко Б.А., Ермакова Т.А. Реинжинеринг бизнес-процессов – Книжный дом, 2006. 19 Заренков В. А. Управление проектами: учеб. пособие для строит. вузов. Изд. 2 - М.: АСВ, 2006. 20 Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебник / А. И. Ильин – М.: Новое знание, 2001. 21 Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика - М.: Вильямс, 2006. 22 Кадушин А.И., Михайлова Н.В. Оценка эффективности внедрения ИТ // Секрет фирмы. – 2003. - №7. – С.35-37. 23 Калянов Г.Н. CASE-технологии. Консалтинг при автоматизации бизнес-процессов. 2-е изд. Перераб. и доп / Г.Н. Калянов. – М.: Горячая линия – Телеком, 2000. –320 с. 24 Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: Учеб. пособие - Финансы и статистика, 2006. 25 Калянов Г.Н. Структурные модели бизнеса: DFD-технологии / Калашян А.Н., Калянов Г.Н. - М.: Финансы и статистика, 2003. -256 с. 26 Каменнова М., Громов А. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. - М.: Весть - Метатехнология, 2000. – 333 с. 27 Карпова Т. В. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002. 28 Кононенко Стратегическое программно-целевое управление производством – Дашков, 2003. 29 Курицин А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров / А.Н. Курицин. - М.: Изд-во Стандартов,1994. -178 c. 30 Лапшин П.В. «Учет и анализ в управлении процессами переработки продукции» Специальность: 08.00.12 “Бухгалтерский учет, статистика“. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Йошкар-Ола – 2006 31 Лобов Ф.М. Оперативносе управление производством. Серия “Учебники и учебные пособия“ - Ростов н/Д: “Феникс“. 2003 - 160 с. 32 Луговой В. А. Учет производственных запасов. Практ. пособие.- Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Инконсаудит 1995г. 144 с. 33 Маклаков С.В. Моделирование бизнес-процессов с BPwin 4.0 / С.В. Маклаков. М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2002. - 224 с. 34 Мишин Ю. А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности / Ю. А. Мишин. – М.: Дело и Сервис, 2002.- 170 с. 35 Морозова Л.Л. Учет материально-производственных запасов – Актив, 2002. 36 Новицкий Н.И. Организация, планирование и управление производством - Финансы и статистика, 2006. 37 Пелих С.А. Производственный менеджмент. Управление предприятием – 2005. 38 Производственный менеджмент: [Учебник для вузов] С. Д. Ильенкова, А. В. Бандурин, Г. Я. Горетовцев и др.; Под ред. С Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 583 с. 39 Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ В.В. Репин, В.Г. Елиферов –М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 408 с. 40 Сгибнев А.В. Информационные технологии и реинжиниринг бизнес-процессов в российских условиях – КомКнига, 2005. 41 Соломенцев Ю. Экономика и управление производством - ИЦ МГТУ Станкин, 2003. 42 Стивенсон В.Дж. Управление производством - Бином. Лаборатория знаний, 2002. 43 Титов В. И. Экономика предприятия: Учебник.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. – 462 с. 44 Товб А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. 2-е изд., стер. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2005.–240 с. 45 Учётная политика управленческого учёта ПО Сибирьэнергоуглеснаб» на 2005 год. – Барнаул: Б.И., 2005. 46 Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник: [Для вузов по техническим и экономическим специальностям] / Р. А. Фатхутдинов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и Ко, 2002. 47 Черемных С.В. Моделирование и анализ систем. IDEF-технологии / С.В. Черемных. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 192 с. 48 Шмырев М., Пирогов В. Региональные металлоцентры сегодня // Металлоснабжение и сбыт. - 2001. - №5. 49 Экономика предприятия (фирмы): Учебник / О. И. Волков, О. В. Девяткин, и др.; Под ред. О. И. Волкова, О. В. Девяткина; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002, - 600 с. 50 1С Предприятие версия 7.7. Конфигурирование и администрирование. Часть1 - М.: 1С – 394с. 51 http://ismc.ru: Институт Сервисных Металлоцентров. 52 http://start.spservice.ru: Особенности развития информационных технологий в России. 53 http://www.1c.ru: Официальный сайт фирмы 1С. 54 http://www.bas.ru: К вопросу о выборе программного обеспечения. 55 http://www.ibusiness.ru: Румянцев М. Особенности национальной корпоративной автоматизации. 56 http://www.interface.ru: Гуковская А.А. Анализ бизнес-процессов как один из элементов управления. 57 http://www.iso9000.ok.ru: Карпиков В.И. Как оценить эффективность функционирования системы качества. 58 http://www.mmtt.ru: Учет производства. 59 http://www.seus.ru: Официальный сайт ПО «Сибирьэнергоуглеснаб».
