20254 Стратегия развития компании в условиях дефицита бюджета
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 5 1.1 Сущность стратегии предприятия 5 1.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия 11 1.3. Анализ методов разработки стратегий предприятия 19 2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ КОМПАНИИ ООО «АРЕС» НА РЫНКЕ ПОЛИГРАФИЧЕСКИХ УСЛУГ 26 2.1 Краткая характеристика компании 26 2.2 Современное состояние и основные тенденции развития рынка полиграфических услуг 27 2.3 Анализ внешней среды компании 37 2.4 Анализ внутренней среды компании 39 2.5 Анализ и оценка конкурентоспособности компании ООО «Арес» на рынке полиграфических услуг 44 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ООО «АРЕС» В УСЛОВИЯХ ОГРАНИЧЕННОГО БЮДЖЕТА 51 3.1 Разработка вариантов стратегий развития для компании ООО «Арес» 51 3.2 Выбор оптимальной стратегии развития компании 58 Заключение 61 Список использованных источников 64
Введение
Полиграфия представляет собой особую отрасль промышленности, предназна-ченную для удовлетворения потребностей в печатной продукции. Значимость дан-ной отрасли чрезвычайно велика, хотя сама она занимает небольшой удельный вес в формировании внутреннего валового продукта страны и традиционно относится к категории так называемых «прочих» отраслей. Являясь социально значимой отраслью, полиграфия напрямую зависит от со-циально-экономической обеспеченности общества и крайне уязвима в периоды экономической нестабильности. Полиграфическая деятельность имеет устойчивую привлекательность с точки зрения бизнеса, что подтверждается объемом привле-каемых инвестиций и организацией многочисленных частных предприятий. Поли-графию представляют государственные и частные газетные, журнальные и книжные издательства, типографии, специализированные торговые предприятия, что определяет наличие особых внутриотраслевых отношений. Кроме того, на поли-графические предприятия оказывают влияние общефедеральные проблемы, регио-нальные аспекты, связанные с развитием территории, на которой они расположены, а также внутренние возможности, характеризующие силу и слабость самих пред-приятий. Поэтому для обеспечения устойчивой позиции на рынке предприятию необхо-димо разработать стратегию развития. Стратегия - это руководство по достижению поставленных целей и реализации миссии организации. Процесс формирования стратегии всегда связан с проблемой выбора альтернативных решений. Без наличия разработанной стратегии - управ-ленческого игрового плана - невозможно достичь необходимого единства стратеги-ческих действий и решений. Не имея стратегии, организация не в состоянии вести эффективную конкурентную борьбу: ее действия не будут отвечать изменившимся условиям и способствовать решению неожиданно возникающих проблем. К тому же, наличие стратегии - важное условие завоевания организацией лидирующих по-зиций, эффективного ее функционирования. В крупных диверсифицированных компаниях решения по осуществлению но-вых подходов и шагов принимаются с участием главных руководителей организа-ции, директоров коммерческих единиц и производственных подразделений, руко-водителей функциональных отделов (производства, маркетинга и сбыта, финансо-вого, кадров и т.д.) в рамках коммерческих единиц и производственных подразде-лений, руководителей территориальных единиц, заводов и подразделений главных функциональных отделов. Падение спроса на услуги полиграфических фирм в условиях кризиса вынуж-дает компании искать новые пути развития, поэтому разработка стратегии развития в данной ситуации является весьма актуальной. Целью данной дипломной работы является анализ особенностей продвижения компании на рынке полиграфических услуг. В соответствии с заданной целью в работе поставлены следующие задачи: 1. Рассмотреть теоретические аспекты разработки стратегий. 2. Провести анализ влияния факторов внешней и внутренней среды. 3. Провести анализ методов разработки маркетинговых стратегий. 4. Разработать варианты маркетинговых стратегий для ООО «Арес» 5. Выбрать оптимальную стратегию развития компании. Предмет исследования – стратегия развития компании. Объект исследования – ООО «Арес». Структура данной работы представлена тремя главами. В первой главе рас-смотрены теоретические аспекты разработки стратегии предприятия, проведен ана-лиз внешней и внутренней среды и методов разработки стратегий. Вторая глава по-священа анализу положения компании ООО «Арес» на рынке полиграфических ус-луг. В рамках данной главы проведены анализ внешней и внутренней среды, оценка конкурентоспособности компании. В третьей главе разработаны варианты мар-кетинговых стратегий и выбран оптимальный.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность стратегии предприятия
Слово «стратегия» имеет военную историю, произошло от греческого strategos, что означает «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный ком-плексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и дос-тижение ее целей. Определение стратегии во всех её аспектах можно представить тремя состав-ляющими : Стратегия - это план или руководство, направление развития, дорога в будущее, это генеральный план действий. Стратегия - это принципы поведения или следования некой модели поведения. Под стратегией организации понимают набор правил, которыми она должна руко-водствоваться при принятии управленческих решений. Стратегия - это позиция определённых товаров на конкретных рынках. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основ-ными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес пре-кратить, какой продолжить и в какой бизнес лучше перейти . Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем, что орга-низация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществ-ляемой организацией деятельности. Формируя стратегию, следует учитывать множество факторов. На рис. 1.1 представлена упрощенная модель основных факторов, влияющих на выбор страте-гии и этапов разработки стратегии. Взаимодействие выделенных факторов - слож-ный процесс, несущий влияние специфических для данной стратегии и компании моментов. Поэтому предварительным этапом формирования стратегии является анализ внешней и внутренней ситуации фирмы.
Рисунок 1.1 – Факторы, определяющие выбор стратегии компании Разработка стратегии оправдана, если предлагаемая стратегия: улавливает истинное соотношение действия внутренних и внешних факто-ров; помогает достичь надежного преимущества среди конкурентов; дает оценку деятельности компании. В качестве основных факторов выделим следующие (рис.1.1): Внешние факторы: общественные, политические, правовые и гражданские установки; привлекательность отрасли, отраслевые изменения и условия конкуренции; благоприятные возможности и подстерегающие опасности. Внутренние факторы: сильные и слабые стороны; конкурентный статус на рынке; личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы ключевых руко-водителей; система ценностей и культура компании. В широком смысле, выбор стратегии всегда предопределен действующим за-конодательством, политикой правительства, общественными и гражданскими уста-новками. Оценка социальных приоритетов, общественных настроений и возможно-сти принятия правовых и других ограничений давно уже стала составной частью анализа внешней ситуации большинства компаний. Подобного рода анализ все бо-лее необходим в условиях растущего давления и враждебности со стороны общества . Разработка стратегии, отвечающей нуждам общества, подразумевает увязку деятельности организации с интересами общества; разработку специальных мер по учету изменившихся общественных приоритетов и настроений; осуществление ме-роприятий, позволяющих заблаговременно избежать столкновений с законом; увязку интересов акционеров с интересами общества в целом. В зависимости от цели деятельности организации на рынке и типа конкурент-ного преимущества, которое организации пытается достичь, М.Портер предложил три варианта базовых конкурентных стратегий (табл. 1). Таблица 1.1 Характеристика основных конкурентных стратегий Характери-стика Лидерство по издержкам Дифференциация Сфокусированные низ-кие издержки и диффе-ренциация Основа кон-курентного преимуще-ства Ориентация на весь рынок Ориентация на весь рынок Ориентация на рыночную нишу, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка Основа кон-курентного преимуще-ства Издержки произ-водства ниже, чем у конкурен-тов Предоставление по-купателям большей ценности за их деньги Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то осо-бенное, соответствующее их требованиям и вкусам Ассортимент Ограниченный выбор базовых продуктов (услуг) приемлемого качества Широкий выбор то-варов (услуг) и их разновидностей Удовлетворение особых нужд целевого сегмента Производст-во Поиск путей сни-жения издержек без ухудшения качества и основ-ных характери-стик товара Поиск путей по соз-данию товаров (ус-луг), имеющих бо-лее высокую цен-ность для покупате-лей Производство товара, соответствующего дан-ной нише
Продолжение табл. 1.1 Маркетинг Выделение ха-рактеристик товара, веду-щих к сниже-нию издержек Создание таких качеств товара, за которые по-купатель будет платить; установление по-вышенной цены, по-крывающей дополни-тельные издержки на дифференциацию Увязка сфокусированных уникальных возможно-стей с удовлетворением специфических требова-ний покупателя Поддержка стратегии Разумные це-ны, хорошая ценность Создание различий в характеристиках, за которые будут пла-тить; концентрация на нескольких ключевых отличительных харак-теристиках, усиление их и создание репута-ции и имиджа товара Поддержка уровня об-служивания ниши выше, чем у конкурентов; ос-ваивать другие сегменты или расширять присутст-вие на рынке за счет дру-гих товаров
Выбор конкретной стратегии конкуренции зависит от структуры стратегиче-ского потенциала, возможности расширения ресурсов фирмы, особенностей отрасли и национальной экономики в целом. Стратегия лидерства по издержкам Эта стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуг) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом фирмы, использующие эту стратегию, могут продавать продукцию по более низким ценам и завоевать большую долю рынка или извлекать дополнительную прибыль от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Но в погоне за низкими издержками важно не подверг-нуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя. Стратегия дифференциации Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребности покупателей уже не удовлетворяются стандартными товарами. Сущность стратегии дифференциации состоит в способности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами. Пути достижения конкурентного преимущества или создания покупательской ценности: - разработка характеристик и особенностей товара (услуг), которые снижали бы затраты покупателя по его использованию; - разработка характеристик и особенностей товара (услуги), которые повы-шали бы результативность его использования потребителем: - разработка характеристик и особенностей товара, которые подчеркивали бы статус, имидж, значимость, определенный стиль, исключительность положения и образ жизни (Rolex, Gucci, Bally), повышали бы чувство надежности (выпуск шин, повышающих надежность автомобиля на мокром асфальте) и т.д. Стратегия фокусирования В отличие от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации сфокуси-рованные стратегии ориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент). Ниша рынка или целевой сегмент может быть определена исходя из географи-ческой уникальности, специальных требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для участников данной ниши (например, рынок гостиничных услуг состоит из различных покупательских сегментов с различными предпочтениями клиентов и их возможностями оплачивать услуги; предприятия на рынке пассажирских авиатранспортных услуг специа-лизируются как на перелетах внутри страны на короткие, длинные дистанции, так и на международных и др.) В последнее время появились «гибридные» стратегии, позволяющие компании сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от диффе-ренциации (выпуск продукции среднего качества по цене ниже средней, либо про-дукции высокого качества по средней цене).
1.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
«Среда» организации — совокупность всех факторов, влияющих на деятель-ность этой организации. Анализ среды организации - это процесс определения наи-более значимых элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации. Анализ внешней среды Цель анализа внешней среды предприятия - получение ответа на следующие вопросы : • Что является внешней средой? • Насколько привлекательна отрасль, в которой работает предприятие? • Каковы условия для бизнеса? • Какие возможности и угрозы для предприятия существуют во внешней среде? • Что является ключевыми факторами отрасли? • Какую информацию и с какой периодичностью следует получать? • Каковы затраты на информацию? Внешняя среда любой организации подразделяется на ближнее и дальнее ок-ружение. Дальнее окружение (макросреда) - это правовая, государственно-политическая, технологическая, экономическая, социальная и экологическая среда. При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии организации. Существует множество методов анализа внешней среды. Одним из самых рас-пространённых является PEST анализ. Стратегический анализ каждого из четырёх компонентов PEST должен был достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой взаимо-связаны. Значимое изменение любого из компонентов влияет на всю цепочку. Главное при анализе - выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию. Анализ внешней среды завершается её оценкой. Результаты этой оценки будут использоваться в определении возможных вариантов стратегии. Целью оценки яв-ляется определение отрицательных и положительных воздействий среды на буду-щую деятельность фирмы Ближнее окружение включает: потребителей, поставщиков, конкурентов и контактные аудитории (банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые, таможенные и правоохранительные организации, органы местной власти, средства массовой информации, местные общественные и религиозные организации, насе-ление и т.п.)- Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эф-фективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический ана-лиз каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом - это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией. Главным образом анализируется отрасль. Под отраслью понимают совокупность предприятий, для которых характерны единство экономического назначения выпускаемой продукции для удовлетворения конкретной потребности, общность технологического процесса, однородность исходного сырья и основных материалов, профессиональный состав кадров. Структура отрасли и ее привлекательность определяются факторами ближнего и дальнего окружения. Анализ логики отрасли позволяет определить ключевые факторы успешной деятельности и выработать стратегию поведения фирмы в данной отрасли. Его проводят вне связи с существующими организационной структурой, ассортиментом производимой (продаваемой) продукции или услугами, ресурсами предприятия и при этом выясняют темпы и фазу жизненного цикла спроса, тенденции, опасности, возможности и перспективы развития для любой фирмы, входящей в отрасль. Чтобы понять логику отрасли, необходимо ответить на следующие вопросы : 1. Какова структура потребностей, порождающих спрос? 2. Какие параметры определяют успех? 3. Как влияют политические, правовые, экономические и другие факторы внешней среды на характер и остроту конкурентной борьбы? 4. Каковы входные и выходные барьеры? 5. Ключевые факторы успеха? Важнейший сегмент ближней внешней среды организации - это потребители. Для любого менеджера является очевидным, что и тактический и стратегический анализ покупателя - это важнейшая задача управления организацией. Потребители - это силы, которые стоят в цепи продвижения товара до конеч-ного пункта. Это - отдельные лица и организации, приобретающие товар для лич-ного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Все они будут пытаться снизить цены, требуя более высокого качества или сервиса, насколько это возможно. Этому способствуют: - концентрация покупателей, с её помощью связываются большие объемы то-варов; - стандартизация продукции, которая позволяет в любой момент сменить по-ставщика, благодаря низким затратам на переход к выпуску другой продукции; - угроза обратной интеграции; - уровень прибыльности потребителей, при низкой прибыльности потребители будут пытаться уменьшить договорные цены. Основная задача при анализе потребителей - выявить целевую группу и удов-летворить её потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентри-ровать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать не-удовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления де-фицита. Конкуренты также являются важнейшим сегментом ближней внешней среды организации. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их по-тенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно опреде-лить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Интенсивность конкурентной борьбы зависит от стадии жизненного цикла от-расли, уровня постоянных затрат степени дифференциации продуктов. Медленный рост отрасли приводит к усилению борьбы при попытке предприятия расшириться. Высокие постоянные затраты заставляют фирмы полностью загружать производст-венные мощности, что обуславливает острую ценовую борьбу. Отсутствие диффе-ренциации продуктов ведет к обострению конкуренции по ценам и сервису. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме : 1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются; 2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конку-ренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям); 3. Составляется опросник, в котором указывается: сколько конкурентов в от-расли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в %, основной конкурент, особые услуги, предлагаемые конкурентами, силь-ные и слабые места конкурентов. 4. Анализ деятельности главного конкурента. Он включает ответы на следую-щие вопросы: цели и стратегия конкурента (существующая и возможная, ее основ-ные направления и интенсивность, ее сильные и слабые стороны, методы формиро-вания и программа действий), характеристика продукта (качество, широта ассорти-мента, модификации, основные эффекты от развития продукта), гибкость структу-ры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т.п., сильные и слабые стороны конкурента. 5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существую-щих предприятий. 6. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень не-обходимых вложений в НИОКР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преиму-щества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. 7. Мощные поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Поставщики это - отдельные организации и отдельные лица, которые осу-ществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их сторо-ны, можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. 8. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить за-купочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества. Поставщики сильны в том случае, если существуют следующие предпосылки: кон-центрация в отрасли поставщиков выше, чем в отрасли потребителей, производи-мые поставщиками продукты очень важны для потребителей, отрасль заказчика не слишком важна для поставщика, поставщики имеют возможность прогрессивной интеграции. 9. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли. Когда продукция, производимая фирмой, имеет сходное функциональное назначение с продукцией других организаций, су-ществует вероятность переключения потребителя с одного товара на другой. Веро-ятность переключения зависит от стоимости данного процесса для потребителя. Более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли. Возможность появления продуктов заменителей ограничи-вает отраслевой потенциал прибыли, что приводит к ценовому давлению на суще-ствующие продукты. 10. Фирмы должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах от-расли. Это понятие включает в себя подход фирмы в целом к конкуренции. Пози-цию в отрасли определяет конкурентное преимущество. Анализ ближнего окруже-ния предприятия заканчивается общей оценкой привлекательности отрасли. Ре-зультаты анализа сводятся в таблицу в которой общая оценка привлекательности отрасли определяется как среднее арифметическое значение по всем параметрам. Влияние каждой составляющей на привлекательность отрасли оценивается в баллах от 0 до 10. Анализ внутренней среды Анализ внутренней среды фирмы позволяет выяснить те внутренние возмож-ности и тот потенциал, на который можно рассчитывать при достижении целей. Он позволяет уточнить миссию и цели организации, окончательный выбор стратегии развития и определить пути её реализации. Оценку внутренней среды организации можно проводить посредством выде-ления ряда важных факторов и их анализа. Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды. При этом большинство исследователей склоняются к тому, что необходимо рассматри-вать различные «срезы» организации, такие как: кадровый, организационный, мар-кетинговый, финансовый. На практике анализ внутренней среды организации может проходит разными способами, например, путем изучения отчетных документов компании или анкети-рования ключевых сотрудников. Кроме того, в процессе анализа внутренней среды компании рассматривается …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
--------- Список использованных источников
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб.: ПитерКом, 2002. – 416 с. 2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/ Под общ. ред. Г.Л. Багиева − 2-е изд., перераб. и доп. − М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001. – 356 с. 3. Вавилов С.С. Полиграфия в России. - М, 2005. - 144 с. 4. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Интерэксперт, Экономика, 2000. - 344 с. 5. Виссема Х. «Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания»: Пер. с англ. — М.: «Финпресс», 2000. 6. Гайворонов П.П. Судьбы отечественной полиграфии. - М, 2005. - 134 с. 7. Дойль П. «Менеджмент: стратегия и тактика»: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Изд-во «Питер», 1999. — С. 33, 34. 8. Карлов Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2001. -239 с. 9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.: ил.− (Серия «Деловой бестселлер»). 10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – ИД «ИНФРА-М», 2007. 11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент»: Курс лекций. — М.: «Инфра-М»; Новосибирск: «Сибирское соглашение», 1999. — С. 33. 12. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. «Стратегический процесс»: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: «Питер», 2001. — С. 74–136. 13. «Стратегическое планирование»/Под ред. Э.А. Уткина. — М.: «Тандем», 1998. — С. 229. 14. Стратегическое управление российскими компаниями: Сборник учебных кейсов/ под ред. Гладких И.В., Катькало В.С., Куща С.П. 2-е изд. – СПб.: Издательский дом С.-Петерб .гос. ун-та, 2005.
15. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов»: Пер. с англ./Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: «Банки и биржи», «Юнити», 2006. 16. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. / Под ред. Рысина В.Т.. - М: «Прогресс», 2002. 17. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2 изд. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с. 36. 18. Хершген X. Маркетинг. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 334 с. 19. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под ред. Градова А.П. - СПб: Специальная литература. 2005. - 414 с. 20. Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Формирование маркетинговой стратегии фирмы с учетом требований процессов логистики // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - № 13 (118). 21. Белоусов В.Л. Оценка конкурентоспособности фирмы (на примере ООО «Каскад») // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. - № 6. 22. Браверманн А. Капитализация маркетинга (как превратить маркетинговую стратегию в источник капитализации предприятия) // Маркетолог. – 2002. - № 12. – С. 10-13. 23. Бурмистров А.Н. «Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии компании»//«Управление персоналом». - 2002. - № 3 - С. 46–48. 24. Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - № 2. 25. Галаничев А.Г. Оценка конкурентоспособности продукции производителей // Маркетинг в России и за рубежом. − 2007. − № 1 (57). – С. 76-79. 26. Лапуста М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха // Стратегический менеджмент. – 2007. - № 5. 27. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - № 2. 28. Мамонтов А. Стратегия корпоративного PR // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2005. - № 5 (59). 29. Маркидес, Константинос C., Уильямсон, Питер Дж. Связанная диверсификация, ключевые компетенции и результаты корпорации // Российский журнал менеджмента. - 2008. - Т.6. - № 1. - С. 65-88. 30. Озеров Г.М. «Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий»//«Управление персоналом». — 2002. — № 4. — С. 48. 31. Проненко Г. Постановка задач маркетингового исследования или «38 попугаев» // Маркетинговые исследования в Украине. – 2007. - № 12. 32. Пылов М. Стратегия как фактор снижения риска // Экономические стратегии. – 2005.- № 2. - С. 68 33. Романова А. Типичные ошибки маркетинговых стратегий // Новый маркетинг. – 2007. - № 7. 34. Смирнов С. Риск-менеджмент: восхождение к вершине // Консультант. -2007. - № 4. 35. Соколов А.Н. Сбор информации, оценка рыночного спроса и маркетинговая среда // Стратегия и конкурентоспособность. – 2007. − № 2 (23). – С. 25-27. 36. Соломанидина Т.О. «Миссия организации»//«Управление персоналом». - 2002. - № 3. - С. 20. 37. Филиппов А.С. Новые тенденции в маркетинге // Стратегия и конкурентоспособность. – 2006. − № 6 (9). – С. 100. 38. Фраймович Д.Ю., Баринов М.А. Маркетинговая стратегия предприятия как эффективно работающий актив // Экономика региона. – 2007. - № 18. 39. Цвелев К.А. Управление маркетинговым процессом // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. − № 11 (61). − С. 34-42.
