Содержание
Введение 3
Глава 1. Основные подходы и инструменты организационных изменений 8
1.1. Определение изменений, типы изменений - реактивное и проактивное изменение 8
1.2. Подходы к изменениям в организации - механистический и органический 23
1.3. Модели управления изменениями – «Теория Е» и «Теория О» как стратегия организационных изменений 26
Глава 2. Методы изменений систем управления организации 41
2.1.Жесткие, мягкие и компромиссные методы 41
2.1.1. Подходы и типовые варианты реструктуризации системы управления компанией 42
2.2. Цикл непрерывного совершенствования Деминга - мягкий метод изменений 48
2.3. Цикл непрерывного улучшения Рамперсада, оргразвитие 51
2.4. Интегральный метод (стройное производство, баланс инициатив Емельянова) 63
2.5. Модель TPS Рамперсада 69
2.6. Модель СФПМ Рыбкина 80
Глава 3. Практическое применение методов изменений на примере производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт» 88
3.1. Краткая характеристика производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт» 88
3.2. Осуществление интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада на производственно-торговом предприятии ООО «Фибропласт» 92
Заключение 113
Список источников литературы 115
Приложения 122
Введение
Актуальность темы. Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является приведение организационной структуры управления в соответствие с рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.
Структура управления большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это обуславливает неэффективность управления, приводит предприятие к состоянию убыточности или банкротства, замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.
Вместе с тем, решение проблем развития системы управления и ее организационной структуры важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время реорганизация предприятий и компаний становится за рубежом новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений системы управления предприятием и, в частности, перестройки ее организационной структуры, а также различные модели и методы их практического воплощения.
В зарубежной и отечественной научной литературе подробно рассматриваются различные аспекты изменений предприятия. Заслуженной популярностью пользуется в настоящее время теория реинжиниринга, сформулированная в своем окончательном виде М. Хаммером и Дж. Чампи и предлагающая свое видение проблем управления и их решения. Однако опыт применения этой теории на практике достаточно противоречив, следовательно, данный подход требует основательной теоретической и методической проработки.
Большой вклад в исследование проблем реформирования организаций внесли такие отечественные ученые, как И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, В.В.Кондратьев, В.Б.Краснова, Г.Чернецов, А.Ушаков, Е.Коротин, М.Д.Аистова, В.Ф.Кравченко, Е.Ф.Кравченко, Е.Г.Ойхман, Э.В.Попов и др., а также зарубежные авторы: К.Кордон, Т.Фоллманн, М.Ванденбош, М.Хаммер, Дж.Чампи, Х.Виссема, М.Робсон, Т.Давенпорт, Дж.Шорт, В.Гровер, Дж.Тенг и др.
В условиях реформирования экономики в целом перестройка предприятия и его организационной структуры, как одного из важнейших его элементов, стала не только объектом научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие Министерством экономики РФ «Методических рекомендаций по реформе предприятий» и Правительством РФ «Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций») .
С одной стороны, уже существует некоторый опыт проведения реструктуризации и реинжиниринга: к масштабной реструктуризации уже приступили некоторые крупные российские предприятия и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие отечественные организации, для большинства из которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям окружающей среды, сегодня весьма остра.
С другой стороны, критический анализ работ перечисленных выше авторов, а также официальных документов показывает недостаточную проработку методологических, а также некоторых теоретических аспектов в данной области исследования. Предлагаемые модели и методы реструктуризации и реинжиниринга либо рассматривают процесс реструктуризации с какой-либо одной стороны, либо освещают лишь общие вопросы. Необходимость системного, всестороннего подхода к процессу изменений системы управления предприятием подтверждается также противоречивым опытом применения теории реинжиниринга на практике.
Таким образом, возникает противоречие между потребностью перехода современных предприятий к новым способам организации управления (реструктуризации системы управления предприятием, изменения модели управления) и отсутствием эффективных комплексных моделей и методик практической реализации этого процесса. Это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.
В связи с этим определены следующие научные проблемы в данной области исследования:
отсутствие комплексного системного подхода к теоретическому представлению процесса изменений организации управления;
отсутствие подробных технологий реализации методов на практике;
отсутствие ясного понимания роли структуры управления в деятельности предприятий и необходимости применения реструктуризации в качестве одного из основных инструментов реформирования системы управления;
отсутствие четкой классификации причин существующих на предприятиях проблем и возможности их решения путем реструктуризации системы управления;
отсутствие дифференцированного подхода к определению эффективности тех или иных методов реструктуризации.
Таким образом, исходя из вышесказанного, мы определили
Цель исследования: повышение эффективности функционирования предприятия путем реструктуризации его системы управления на основе интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада (на примере производственно-торгового предприятия ООО “Фибропласт“).
В соответствии с поставленной целью в дипломной работе определены следующие задачи теоретического и прикладного характера:
1) исследовать развитие структур управления предприятием, современные подходы к определению их сущности, существующие подходы к реструктуризации и реинжинирингу предприятия;
2) определить существующие модели и методы управления изменениями;
3) рассмотреть управление развитием и изменениями в организации – на примере ООО “Фибропласт“;
4) разработать комплексную модель реструктуризации системы управления предприятием(на основе модели TPS Рамперсада ) и осуществить ее в практической части работы на примере производственно-торгового предприятия ООО “Фибропласт“;
5) разработать технологии выполнения этапов по реализации предлагаемой комплексной модели;
6) проверить эффективность применяемой модели.
7) подвести итоги работы и сделать обобщающие выводы.
Объектом исследования выступает предприятие ООО “Фибропласт“, а предметом – огранизационные изменения, возникающие в процессе реструктуризации системы управления предприятием.
Методологические и методические основы.
Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных авторов, исследующих проблемы измений систем управления, а также официальные документы законодательных и исполнительных органов Российской Федерации.
При выполнении исследования использовался комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы.
На защиту выносится комплексная модель изменений системы управления предприятием и технологии реализации данной модели.
Научная новизна работы заключается в следующем:
разработана комплексная модель изменения системы управления предприятием, которая позволяет осуществлять процесс перестройки структуры управления, учитывая его многосторонний характер;
предложены технологии практической реализации этапов комплексной модели, что позволяет наиболее эффективно использовать ее на практике для перехода к новой организационной структуре управления.
Практическая значимость работы состоит в следующем:
применение предлагаемой автором модели и технологических процедур по ее реализации позволит наиболее эффективно осуществить изменения системы управления предприятием;
технологическая форма описания модели обеспечивает простоту ее применения на практике высшим руководством и специалистами предприятия без привлечения внешних консультантов.
Внедрение результатов исследования. Предложенная модель нашла свое практическое применение при реструктуризации производственно-торгового предприятия ООО “Фибропласт“.
Результаты исследования также были применены в учебном процессе по дисциплине Общий менеджмент.
Структура и объем работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения, изложена на 129 страницах машинописного текста, содержит рисунки, таблицы, диаграммы, библиографический список, состоящий из 52 наименований русскоязычной литературы (включая переводные издания), 12 источников на иностранном языке и 7 Интернет-источников; 6 приложений.
Глава 1. Основные подходы и инструменты организационных изменений
1.1. Определение изменений, типы изменений - реактивное и проактивное изменение
Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.
Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Гарольд Левитт комментирует это так: «Внедрение новой оснастки - например, компьютеров - может вылиться в изменение структуры (т.е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас» . Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных .
Иногда приходится слышать вопрос: мы все постоянно занимаемся тем, что решаем проблемы, зачем нужен отдельный процесс? Особенно много сомнений вызывает именно проактивное управление проблемами. Давайте попробуем разобраться, зачем нужен этот процесс и как он устроен.
Разница между реактивным и проактивным управлением проблемами видна из названия. Цель первого – реагировать на инциденты и не допускать их повторения. Цель второго – предотвращать их возникновение.
Речь идет о поиске «узких мест» и скрытых ошибок в инфраструктуре, которые до поры никак себя не проявляют .
Итак, проактивное управление проблемами направлено на предотвращение инцидентов. Но есть несколько групп процессов, направленных на достижение этой же цели. Зачем нужен еще один? И какое место он занимает среди них?
Рассмотрим эти группы процессов.
Вначале дадим пояснения к понятию «проактивная компания».
Прежде всего, очевидно, что компании, как и людей, можно разделить на два класса: пассивные и активные.
Не останавливаясь по понятным причинам на пассивных компаниях, разделим активные компании также на два класса: реактивные и проактивные.
В чем разница между ними?
Реактивные компании проявляют свою активность как реакцию на те или иные явления внешнего и внутреннего характера (воздействия). Это ценное качество всего живого мира, позволяющее его представителям бороться за существование.
Однако люди и компании, как сообщества людей, способны на проактивное поведение, которое прогнозирует (в результате наблюдений, измерений, анализа) возможные воздействия и влияет на них и на себя, упреждая их.
Приставка «про-» чаще всего означает устремленность вперед (за исключением ненормативной лексики): прогресс, пролог, просвет и т.п.
Приведем определение проактивной компании, которое скорее является слоганом, чем строгим определением, однако оно очень важно: Проактивная компания – компания, управляющая своей судьбой в пределах, отпущенных самой судьбой.
Проактивная компания стремиться управлять своей судьбой, однако всегда есть пределы возможного, устанавливаемые кем-то вне нашего влияния. В общем, это пределы, допуски возможного, отпускаемого нам самой судьбой. Проактивность состоит в том, чтобы постоянно изучать меняющиеся пределы возможного и в этих рамках достигать своих целей, в том числе целей роста и развития.
Проактивная компания следует нескольким модернизированным заповедям:
Господи! Дай мне силы изменить то, что можно изменить.
Господи! Дай мне способности приспособиться к тому, что изменить нельзя.
Господи! Дай мне разум отличить первое от второго.
Реактивная компания – компания, реагирующая на изменения внешней и внутренней среды, но не прогнозирующая изменения и не влияющая на них.
Характерные черты проактивной компании
Проактивная компания имеет следующие черты:
ясные желания развиваться и расти (неопределенно долго) у критической массы работников, менеджеров, собственников;
понятная долговременная цель;
миссия, объясняющая ее роль в экономическом сообществе;
видение, ценности и руководящие принципы, определяющие ее внутренние процессы и среду;
позитивное отношение к миру, людям, в том числе к своему персоналу;
гибкая система менеджмента (в т.ч. организационная структура), ориентированная на долговременную жизнь, здоровье компании, рост основных показателей (индикаторов) деятельности и, прежде всего, стоимости компании (при соответствующих состояниях среды проактивная компания может находиться в разных фазах: взрыв, управляемый рост (ограниченный рост), равновесие с внешней средой – гомеостаз, консерватизм, сохранение и/или накопление энергии, управляемое сжатие и т.д.);
свобода выбора и корпоративная воля;
совесть (признание и честный анализ ошибок, несоответствий, дефектов, потерь);
страдание, нежелание мириться с негативными явлениями (корректирующие действия);
способность к самоизучению, самопознанию, самообучаемость, самосовершенствование;
баланс интересов “стейкхолдеров“ (заинтересованных в деятельности компании сторон);
корпоративная совокупная энергия;
корпоративная среда, ориентированная на самоизучение, самопознание (дуализм: управление – изучение) и поддержку преобразований;
знание методов теории и практики преобразований;
наличие стратегии преобразований.
Кроме того, мы будем рассматривать модель компании не как индивидуума, а как популяции.
Это очень важно для понимания вопросов долголетия компании. К сожалению, век многих современных компаний очень короток, в среднем 20 лет…
Во многом, такой короткий срок объясняется тем, что компании построены по моделям индивидуумов, выявляя необходимые функции управления, аналогичные, например, отдельным органам людей. В частности, функциональный менеджмент, основанный на специальных функциях управления, таких как маркетинг, проектирование, производство, закупки, продажи, обслуживание и т.п., явно с биологической точки зрения использует модель индивидуума.
Однако индивидуумы живут много меньше, чем популяции, прежде всего в связи с процессами рождения новых индивидуумов, их обучения и естественного отбора.
Хорошо, если компания понимает это и правильно выстраивает карьерный рост и ротацию, но часто у нас люди становятся символами своей функции и готовы до смертного одра занимать соответствующие должности.
Далее при рассмотрении преобразования «обычной» компании в проактивную мы будем рассматривать 5 аспектов:
1) биологическую модель компании как своеобразной популяции;
2) социальную модель компании;
3) экономическую;
4) эмоционально-психологическую модели.
5) энергетическую;
1. Биологическая модель проактивной компании
Любая организация, состоящая из людей, опуская технику, сооружения и прочие активы, обладает свойствами живого существа и в том числе, способностью к росту и развитию.
При этом рост и развитие идут под действием двух основных сил - ускорения и торможения (ускорители и замедлители).
Это характерно для любых образований живой природы и обеспечивает определенное развитие и равновесие с окружающей средой.
Наличие замедлителей преобразований (это не всегда люди) обычно игнорируется реформаторами, зачастую вызывает их раздражение, хотя наличие замедлителей жизненно необходимо, а носители процессов замедления должны восприниматься с пониманием их роли, обеспечивающей равновесность преобразований.
Сопоставим некоторые аспекты роста и развития популяций и корпораций.
В таблице 1.1. приведены аналоги корпоративного устройства моделям популяций.
……………………………………………………………………..
……………………………………………………………………..
……………………………………………………………………..
---------
Список источников литературы
Нормативно-правовые документы:
1. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕФОРМЕ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ) Приложение к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г. № 118
2. ПРИКАЗ от 15.12.97 N 2504 О подготовке и переподготовке руководителей и специалистов по вопросам реформирования и составления бизнес-планов: постановление Правительства Российской Федерации: “ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 30 октября 1997 г. N 1373 г.Москва «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций».
Список русскоязычной литературы:
1. Авгест-Вильгельм Шеер. Бизнес-процессы Основные понятия, теория, методы. – М.: Эко-Тендз, 2005. - 173 с
2. Алексеев Н.С. Эволюция систем и организационное проектирование. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №4.
3. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. - 2000. - № 5.
4. Басовский Л.Е. Управление качеством. – М.: Инфра-М, 2001. – 212 с.
5. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М,2003. - 215 с.
6. Бизнес словарь. http://lib.deport.ru/slovar/biz/d/diversifikatsija.html
7. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М., «Гардарики», 2001.
8. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект.
9. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента, М., «Инфа-М», 1998.
10. Гмюр М. Национальная специфика теории организации. // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №3.
11. Гринберг А.С., Король И.А., Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 415 с.
12. Губко М.В., Мишин С.П. Оптимальная структура системы управления технологическими связями / Материалы международной научной конференции «Современные сложные системы управления». Старый Оскол: СТИ, 2002. С. 50 – 54.
13. Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В., Проведение системных организационных изменений. Опубликован: Менеджмент в России и за рубежом №3, 2006
14. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 278 с.
15. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. –304с.
16. Комплексный экономический анализ предприятия. Учебник для ВУЗов. – Спб.: Питер, 2007. – 576 с.
17. Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг : Пер. с англ / Сост. Б. М.Энис, К. Т.Кокс, М. П.Моква; Пер. Т.Виноградова, Д.Раевская, Л.Царук, А.Чех; Ред. Ю. Н.Каптуревский. - М. ; Харьков ; СПб. : Питер, 2001. - 746 с. - (Маркетинг для профессионалов). - Пер.изд.: Marketing Classics : A Selection of Influential Articles. - 8th Ed. - New Jersey.
18. Кузнецов И. Кооропоративаня культура. Учебное пособие. – М.: Книжный Дом, 2006. – 304 с.
19. Кузнецова Ю.В., В.И. Подлесных “Менеджмент” ИД “Бизнес-пресса”, Санкт-Петербург 2001
20. Лузин А. Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий. // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №2.
21. Магура М., Курбатова М. Сереты мотивации или мотивация без секретов. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2007. – 656 с.
22. Мацумото Д. Психология и культура, 1-е издание. Спб.: Питер, 2003.- 720 с.
23. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
24. Менеджмент / Под редакцией Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И., СПб, «Бизнес-пресса», 2001.
25. Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 335 с.
26. Мильнер З.Б.Новые требования к построению организаций будущего . /
27. Москвин В. А. Управление качеством в бизнесе: рекомендации для руководителей банков, предприятий и риск-менеджеров. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 380 с.
28. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.-256с.
29. Новиков Д.А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. М.: Фонд «Проблемы управления», 1999. – 150 с.
30. Новиков Д.А. Сетевые структуры и организационные системы. М.: ИПУ РАН, 2003. – 108 с.
31. Новиков Д.А. Типология задач управления организационными структурами / Материалы международной научной конференции «Современные сложные системы управления». Старый Оскол: СТИ, 2002. С. 110 – 115.
32. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, применение и внедрение решающих показателей. – М.: Олимп-Бизнес, 2088. – 288 с.
33. Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №6.
34. Рамперсад Хьюберт К. “Общее управление качеством: личностные и организационные изменения“, Изд-во “Олимп-Бизнес“, М., 2005 г. 256 с.
35. Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации. – М: Олимп-Бизнес, 2005. – 176 с.
36. Рыбкин И. В. Коучинг: истоки, походы, перспективы. Сборник статей. – М.: Речь, 2003. – 120 с.
37. Рыбкин. И.В. Коучинг социального успеха. – М.: Институт общегуманитарных исследований, 2005. – 224 с.
38. Рюэгг-Штюрм Й., Ахтенген Л. Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость? // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №6.
39. Сенге П.М. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций /Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. –624с.
40. Сенге П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации /Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. –408с.
41. Семенов В. Г. «ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ». Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г. С.20
42. Стандартизация и управление качеством продукции. Сборник. – М.: Юнити, 1999. – 488 с.
43. Стратегический менеджмент. Зуб А.Т. ISBN5-7567-0164-8 c <Аспект Пресс>, 2002
44. Сухов С.В. Модель управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом, - №6, -2002г.
45. Теория организации: Учебное пособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко - М.: МГИУ, 1999 г. - 196 с.
46. Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: изд-во РАГС, 2003.-558с.
47. Управление изменениями/ Рубцов С.В., М., 2001.
48. Филонович С.Р. Управление изменениями Государственный университет - Высшая школа экономики, 2000
49. Цезерани Джонни. От мозгового штурма к большим идеям: NLP и синетика в инновационной деятельности. – М.: Граинд-Фаир, 2005. – 224 с.
50. Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции ХХ века. // ПЕРСОНАЛ-МИКС. - 2002. - №3.
51. Широкова Г.В., доцент кафедры теории менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета/Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2005
52. Экономическая теория на пороге ХХ1 в. - 2, М, Юрист, 1998.
Литература на иностранном языке:
1. Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
2. Bennis W. Leadership of Change / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
3. Conger J. Effective Change Begins at the Top / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
4. Galbraith J. The Role of Formal Structures and Processes / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
5. Ghoshal S., Bartlett C. Rebuilding for Behavioral Context / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
6. Jensen M. Value Maximization and the Corporate Objective Function / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
7. Neill T., Mindrum C. Human Performance That Increases Business Performance / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
8. Senge P. The Puzzles and Paradoxes of How Living Companies Create Wealth / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
9. Shafritz S. М., Ott J. S. Classics of Organization Theory. 4 ed. - Harcourt Brace College Publishers, 1996.
10. Weick K. Emergent Change as a Universal in Organizations / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
11. Wruck K. Compensation, Incentives, and Organizational Change / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
12. Tom Burns, G.M. Stalker - The Management
Интернет-источники:
1. Стратегический маркетинг, Корпоративная культура, Управление изменениями/http://www.elitarium.ru/2006/07/03/novye_trebovanija_k_postroeniju_organizacijj_budushhego.html
2. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №2 / 1999. Источник: http://www.dis.ru/manag/arhiv/1999/2/5.html
3. Опубликовано в http://www.dist-cons.ru/
4. http://quality.eup.ru/DOCUM3/pit.html
5. Подготовлено по материалам http://deming.by.ru
6. http://www.gubki.ru/ Официальный сайт ООО «Фибропласт»
7. Чистяков К. «Проактивное управление проблемами»/ источник: http://www.itexpert.ru/rus/ITEMS/200809072359
|
