21012 Стратегия управления инновационными проектами
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3 Глава 1. Инновационный проект как объект и субъект управления 6 1.1. Инновации: особенности инновационного проекта 6 1.2. Стратегическое управление инновационной деятельностью 16 1.3. CRM как инновационный проект в компании 23 Глава 2. Анализ стратегии управления проектами развития компании МПК «Балтика» 31 2.1. Краткая характеристика компании 31 2.2 Анализ системы управления инновациями в компании МПК «Балтика» 35 2.3 Анализ системы управления клиентами компании МПК «Балтика» 47 Глава 3. Разработка стратегии управления проектом внедрения СRM в компании 62 3.1. Комплексная характеристика CRM-проекта 62 3.2. Комплексный анализ проекта. Основные преимущества использования CRM системы для МПК 65 3.3. Обоснование эффективности проекта 68 Заключение 72 Список использованных источников 75 Приложение 1. Данные расчетов отношений респондентов к тестируемому товару 78
Введение
Когда-то давно инновации были простыми и являлись отдельным событием осенения изобретателя – «Эврика!». Позже инновация представляла собой линейную траекторию разработки от знания к продукту. Сегодня инновации – не отдельные явления и не линейные цепочки. Они системны. Они возникают в результате сложных взаимодействий между многими людьми, организациями и средой. Фирмы, которые добиваются успеха в получении полной отдачи от своих технологий и инноваций, способны также поддержать свои технологические достижения и инновации сопутствующим мастерством в других областях бизнес-модели, таких как лидерство, бизнес-процессы, распределение, управление людскими ресурсами, маркетинг, обслуживание покупателя и партнерство с ним. Инновация неразделима – хорошие компоненты по отдельности ничего не значат. Корпоративная система управления инновациями, как и цепочка, не сильнее своего самого слабого звена. Эта цепочка включает научные исследования, изобретательство, венчурное управление инновационными проектами и их венчурное финансирование, управление интеллектуальной собственностью, производство инновационных продуктов, маркетинг как инновационных идей внутри компании, так и инновационных продуктов на внешнем рынке, и управление ожиданиями, как спонсоров, так и покупателей. Если хотя бы одно звено в этой цепочке будет слабым или отсутствовать, то эффективность всей инновационной цепочки, определяемая прочностью ее самого слабого звена, будет либо очень низкой, либо вообще равной нулю. Разумеется, все звенья инновационной цепочки важны. И все таки, по-пытки улучшения их по отдельности, в отрыве от остальных звеньев могут привести лишь к незначительным улучшениям конечного результата. Про-граммы улучшения инновационной цепочки должны осуществляться целостно и быть интегрированы в общую стратегию компании. Инновации - это преобразование знаний и идей в новые продукты, услуги, процессы, стратегии или бизнес модели. Инновации не должны ограничиваться лишь созданием новых продуктов. Новые процессы и методы ведения бизнеса могут внести гораздо более весомый вклад в борьбу за создание устойчивого конкурентного преимущества компании. Все в компании должны быть открыты для новых идей, новых способов работы, использования новых инструментов и оборудования, быть способными принять их на вооружение и извлечь из них наибольшую выгоду. Политика, направленная на интенсификацию инноваций, должна быть интегрирована как основной элемент в общую корпоративную стратегию современного предприятия. Актуальность данной темы обусловлена тем, что развитие рыночных отношений значительно повлияло на темпы и характер научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ, на разработку и внедрение нововведений (инноваций), как основы экономического роста, повышения конкурентоспособности организаций и экономики в целом. В условиях мирового финансового кризиса, и, как следствие, снижения платежеспособного спроса покупателей разработка стратегии CRM для повышения лояльности существующих и привлечения новых клиентов в рамках данной работы является весьма актуальной. Целью данного дипломного проекта является анализ стратегии управления инновационными проектами на примере Московской Пивоваренной Компании «Балтика». В соответствии с заданной целью в работе поставлены следующие задачи: 1. Изучить понятие и особенности инновационного проекта. 2. Изучить теоретические аспекты стратегического управления иннова-ционной деятельностью компании. 3. Рассмотреть CMR как инновационный проект компании. 4. Провести анализ системы управления инновациями и клиентами в компании МПК «Балтика». 5. Разработать стратегию управления проектом внедрения СRM в компании 6. Провести комплексный анализ проекта, выявить основные преимущества использования CRM системы для МПК 7. Провести обоснование эффективности проекта Предмет исследования – инновационный проект и стратегия управле-ния. Объект исследования - Московская Пивоваренная Компания «Балтика». Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые рекомендации могут эффективно использоваться в маркетинговых исследованиях предприятий пищевой отрасли. Теоретической основой написания работы послужили научные исследования в области маркетинга и инновационного менеджмента А.П. Градова, П. Дойля, Ф. Котлера, Э.А. Уткина и других авторов, а также периодические источники: журналы «Управление персоналом», «Стратегия и конкурентоспособность», «Маркетинг в России и за рубежом», «Менеджмент в России и за рубежом», «Стратегический менеджмент», «Российский журнал менеджмента», «Экономика региона». В качестве методологической основы использовались концепция и инструментарий исследования рынка, позиционирования, разработки маркетинговых стратегий. Для получения и обработки использовались данные конкурентной разведки и вторичных источников информации. Научная новизна проекта заключается в разработке и внедрении CRM-систем на ПМК «Балтика».
Глава 1. Инновационный проект как объект и субъект управления
1.1. Инновации: особенности инновационного проекта
В настоящее время инвестиционные проекты быстро проникают в сферу уникальных новаторских технологий и принципиально новых производств. При этом, безусловно, увеличиваются проектные и финансовые риски, возрастает необходимость в более точной экспертной оценке проектов. Сложно найти не только кредитора, но и независимых консультантов, способных оценить пригодность и риск устаревания продукции. Не менее сложно подобрать проектную команду из надежных учредителей, инвесторов, гарантов, подрядчиков и операторов. Тем не менее, именно финансирование инноваций на сегодня вызывает наиболь-ший интерес. Инновационные проекты имеют множество особенностей и различий. Кажущееся подобие методов проектного финансирования и процедур финансового анализа, требуемых для оценки крупных капитальных вложений и отбора инновационных проектов, могут привести к предположению об идентичности проектов. Однако между этими проектами существуют важные различия. Финансовая информация о ка-питальных вложениях в строительство новых промышленных объектов гораздо более надежна, чем для большинства даже самых простых инновационных проектов, особенно на ранних этапах. Отличаясь большой неопределенностью, инновационные проекты имеют преимущество: они могут быть скорректированы при меньших фи-нансовых потерях на ранних стадиях разработки. Обращает на себя внимание и фактор ограниченности информации при отборе кратко- и среднесрочных проектов по сравнению с долгосрочными. К тому же ранние успешные стадии инновационной деятельности вовсе не гаран-тируют успеха на более поздних, и наоборот. В инновационных проектах гораздо чаще можно столкнуться с неадекватностью представленной информации. Чрезвычайно сложно коррелировать мнения «независимых» экспертов. Известны случаи, когда отвергнутые на первых этапах экспертизы инновационные проекты затем приносили разработчикам небывалый успех (например, компаниям «Бритиш Эйр-Лайнс», «Мицубиси», «Эппл»). Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла: и на первичной стадии проработки идеи, и при отборе проекта, и при реализации инновации. Более того, новшества, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство, могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть остановлено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии — при разработке, затем при неясной ресурсной или технико-технологической перспективе должны быть прекращены. Наиболее успешные проекты также не гарантированы от неудач. В любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки. Не менее специфично для инновационного проекта по сравнению с инвестиционным наличие вариантов модификации на всех стадиях его жизненного цикла. Если после отбора долгосрочного инвестиционного проекта осуществляется лишь одно-единственное решение (которое и следует реализовать), то инновационный проект требует новой переоценки и пересмотра на следующих стадиях и в многочисленных контрольных точках. Инновация в своей основе характеризуется альтернативностью, неопределенностью и многовариантностью на всех стадиях. Отсюда сложность прогнозирования инноваций. Это связано с оценкой интегрального показателя качества, будущей конкурентоспособности, с рыночной адаптацией. Зачастую большие сложности вызывают в инновационных проектах проблемы нахождения базовой модели. Для инновации в отличие от обычного инвестиционного проекта характерно непрерывное совершенствование на всех этапах деятельности: это и улучшение конструкции изделия по мере накопления опыта его производства, и внесение изменений в конструкцию на стадии диффузии в другие производства в целях более успешного применения и, наконец, перманентная модернизация первого образца при совершенствовании технологических процессов и организационных структур. По мере обу-чения персонала в новшестве обнаруживаются новые качества, а также новые возможности. Еще одна особенность инновационного проекта — выделение индивидуального нововведения как единицы наблюдения и анализа. Если в случае инвестиционного проекта это рутинная процедура, то здесь вычленение одного новшества и взаимосвязанных множественных элементов инновационной деятельности сложно как с позиций организационной последовательности, так и альтернативности и динамичности трансформаций. Интенсивные исследования отдельного вида инноваций вызывают сложную гамму сопутствующих частичных, менее радикальных новшеств. По мере накопления опыта число модификаций постепенно уменьшается, и появляется базовая модель. Становится очевидным, что в то время как первоначальное единичное новшество находится «в расцвете» и приносит прибыль, возможно наступление его инновационной несостоятельности вследствие изменения базовой модели. Уменьшение технической неопределенности инновационного проекта не означает сни-жения финансового и коммерческого рисков. Более того, при разработке ряда проектов принципиальных нововведений устранение технических рисков приводит к выявлению недостатков выбранных технологии и оборудования, что само по себе уже может вызвать прекращение финансирования. Технические и коммерческие риски в инновационных проектах не находятся в какой-либо корреляционной зависимости, и для их устранения или предупреждения следует идти эмпирическим путем. Большое значение в выборе метода прогнозирования и анализа новшества имеет продолжительность его планируемого жизненного цикла. У нововведений, имеющих короткий жизненный цикл, сохраняется высокая степень зависимости от длительности стадии НИОКР, появления конкурирующих новинок и разработки нововведения, замещающего используемый технический принцип. При прогнозировании инноваций такого типа необходимо предусмотреть возможное время устаревания данного принципа. Следует иметь в виду, что финансовый успех может зависеть от удлинения цикла жизни новшества, как за счет увеличения сроков его полезного функционирования, так и за счет более раннего выхода на рынок. При сопоставлении финансовой эффективности альтернативных новшеств успех будет во многих случаях на стороне наукоемкой недолго живущей новинки, а не на стороне давно освоенного продукта. В инновационной деятельности достаточно часто энтузиазм специали-стов выражается в стремлении достичь очень высокого технического уровня изделия, что не вытекает из реальной оценки требований потребителя. Избыточные параметры приводят к увеличению и затрат на НИОКР, и стартовых производственных издержек, а также времени разра-ботки и освоения новшества. Увеличение издержек при одновременном улучшении качества приводит к финансовой неэффективности новшества. Инновационный проект, следовательно, с самой первой стадии должен развиваться при необходимых и достаточных условиях и рациональных ограничениях. Каждый проект начинается с четкой постановки цели, определения критериев успешного осуществления и предварительных набросков главных стадий реализации. Именно в момент первого определения проекта необходимо специфицировать его характеристики в рамках ограничений как целей и стратегии фирмы-внедрителя, так и критериев успешности проекта. Граничными условиями могут выступать и неопределенность, непредсказуемость фундаментальных исследований, и несоответствие проекта целям пользователя, и всевозможные ресурсные и технологические ограничения. Именно на стадии первичной разработки следует больше внимания уделять критериям успешности, а не детализации осуществления проекта. Критерий успешности инновационного проекта необходимо тщательно изучить. Если для инвестиционного проекта единственным и главным критерием выступает финансовый у спех, то для инновационных проектов не менее важны принципиальная новизна, патентная чистота, лицензионная защита, приоритетность направление инноваций, конкурентоспособность внедряемого новшества. К тому же с точки зрения успеха важны производственные и ресурсные возможности, техническая осуществимость, финансовая эффективность, социальная целесообразность. Инновационные проекты отличаются не только многокритериально-стью и значительной степенью неопределенности. Им в большой мере присущи такие качества, как новизна, конкурентоспособность и приоритетность. Именно поэтому необходима специальная процедура установления интегрированных критериев успешности, оптимального со-ответствия предпринятых усилий и полученного результата. Многокритериальность может требовать в процессе реализации проекта частичного или полного пересмотра ряда критериев в течение всего цикла жизни инновации. Безусловно, наиболее успешным будет тот проект, который отвечает наибольшему числу критериев. В реальной жизни, разумеется, весьма сложно выбрать какой-либо из альтернативных вариантов предложенных инноваций. Для минимизации проектных рисков и оптимизации успешности проекта широко применяется портфельный подход. Существует мнение, что промышленность России хронически неинновационна. Вместе с тем журналистские наблюдения говорят, что ситуация с инновационной активностью крупного российского бизнеса далеко не столь однозначна и беспросветна. Из общения с представителями различных отраслей бизнеса становится понятно, что часть из них настроена не столько на удержание достигнутых позиций, сколько на постоянное обновление. Но, с одной стороны, многое из того, что делают наши предприниматели, они не привыкли описывать в категориях инноваций, а с другой — зачастую технологические инновации требуются в минимальной степени, так как элементарные организационные и маркетинговые инновации пока дают более суще-ственный эффект. Речь идет именно о наблюдениях, поскольку большинство формальных критериев, по которым принято оценивать инновационность компаний, в российских условиях дают сильно искаженную картину. Например, такой классический показатель инновационной активности, как величина затрат на НИОКР в объеме выручки, к российским компаниям малоприменим. Мало того что для менеджмента многих предприятий вопрос о грамотном учете этих затрат стоит далеко не на первом месте, так еще и система налогообложения совершенно не стимулирует корректное отражение этих затрат. В результате из всего списка «Эксперта-400» лишь 52 компании смогли привести данные о своих затратах на НИОКР. А внутри этой группы показатель удельного веса НИОКР в выручке дает колоссальный разброс от 26% (что превышает лучшие показатели зарубежных корпораций, где эта доля доходит до 15% лишь у наиболее наукоемких фармацевтических компаний) до почти нулевого значения. Примерно у половины (23 компании) эта доля не достигает и одной десятой процента. Подобная картина и с такими критериями инновационности, как наличие патентов, выручка от продажи лицензий, доля инновационных продуктов в объеме продаж и т. п. Инновационные проекты относятся к категории наиболее высокого риска для инвестиций. Большинство коммерческих финансовых орга-низаций и банков не осуществляет вложения в исследования и инновации, рассматривая наличие этого условия в проекте как стоп-фактор. В основном, финансирование этой сферы идет из бюджетных источников, из средств венчурных и специальных фондов. Расходы на НИОКР являются, конечно, одной из необходимых составляющих для успешного развития предприятий, но большинство предприятий во всем мире достаточно ос-торожно относятся к принципиально новым разработкам, предпочитая идти по пути незначительных усовершенствований уже существующих продуктов/ технологий. Только крупные корпорации в состоянии осуществлять значительные вложения в инновации. Все это относится и к российским предприятиям, но с поправкой на функционирование в условиях кризиса. То есть процент …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
--------- Список использованных источников
1. Белов В.Н. полезные примеры для российской инновационой политики / ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА И ИННОВАЦИОННЫЙ БИЗНЕС В РОССИИ. Аналитический сборник. / № 15 (146), 2006 2. Валдайцев С.В. Коммерческая реализация новых технологий. - СПб, СПбГУ, 2005 3. Гамидов Г. С. Основы инноватики и инновационной деятельности / Г. С. Гамидов, В. Г. Колосов, Н. О. Османов – СПб.: Политехника, 2000. – 323 с. 4. Головин И. Н. «Предпринимательство на шкале рисков и проблемы мотивации инновационной деятельности». Сборник научных трудов «Системные проблемы экономического реформирования России» под ред. Горланова Г. В. Москва: ОАО «НПО»Экономика», 2000 5. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 244с. 6. Дэвис С.М. Управление активами торговой марки.- М.: ИНФРА-М. – 2006, 215 с.: ил. 7. Иванова Н. И. Национальные инновационные системы - М.: Наука, 2002 – 244 с 8. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М. 2003. – 294 с. 9. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. – СПб.: Наука, 1997. 567 с. 10. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др.; под ред. С. Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2001. 327 с. 11. Инновационный менеджмент/Под ред. Ильенковой С.Д. - М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 12. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента/Под ред. В.А. Швандара. - М., ЮНИТИ, 2001. 13. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность – М.: Экзамен, 2001. 14. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство. - М., Инфра-М, 2007 15. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА – М. 2005. – 343 с. 16. Мотовилов О.В. Источники капитала для финансирования нововведений. - СПб, СПбГУ, 2007 17. Свободина Л.М. Инновативность и внутрифирменный менеджмент. - СПб., СПбГУ, 2007 18. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. - М., Экономика, 2002 19. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - М., “Бизнес школа “Интел-Синтез“, 2008 20. Энциклопедия малого бизнеса, или как вести свое дело. – М. 2004. – 321 с. 21. Хитькова Ю. Радости и беды CRM // Intelligent Enterprise/RE. – 2002. - № 22(63) 22. Балтика не экономит на дивидендах // Финанс.-онлайн. – 02.04.2009 23. Бекетов Н.В. Доля инновационно- активных предприятий в промышленности составляет 4-5%. // ЭКО. 2003. . № 11С. 19. 24. Дежина И.Г. «Развитие инноваций в сфере высоких технологий» // Инновации. - № 4 (51). – 2002 25. Глазьев С. Новый программный документ прежнего курса // Российский экономический журнал. 2001. № 8. 26. Горегляд В. П. Инновационный путь развития // ЭКО. – 2005. - № 12. – С. 2-9 27. Гохберг Л. Инновационные процессы: тенденции и проблемы // Экономист. – 2002. - № 2. – С. 50-59 28. Гурков И., Авраамова Е., Тубалов В. Инновационная деятельность российских промышленных предприятий // Вопросы экономики. 2001. № 7. С.71-85. 29. Гурьев Д. Цена для дистрибьютора // Журнал Sales Business.- 2005. - №11 30. Джурабаева Г. К. На инвестиционном поле российских предприятий: что посеешь, то и вырастет // ЭКО. – 2005. - № 4. – С. 123-135 31. Катина О. Логисты против дистрибьюторов Бизнес-логистический сервис: тенденция или миф? // Журнал «BTL-magazine». – 2006. - № 6 32. Кулагин А.С. О стимулировании инновационной деятельности // Недвижимость и инвестиции. Правовое регулирование. – 2005. - № 1 (50). 33. Оголева Л.Н. Проектное финансирование инновационной деятельности // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. - № 6 (87). 34. Сергеев Л. Эксклюзивный дистрибьютор на рынке – хорошо или плохо? // Журнал «625». – 2005. - № 2 35. Смирнов В. Технико-внедренческие особые экономические зоны // Инновационный менеджмент. – 2007. - № 4. 36. Титюхин Н.Ф. Управление логистической схемой поставки товаров при работе с дистрибутором // Логинфо. – 2008. - № 12 37. Шабалина Л. Инновационный бизнес пробуксовывает на старте // Экономика и время. – 2004. - № 30 (517). 38. Эпштейн Г. «Балтика»: CRM-просторы «Балтики» // Intelligent Enterprise/RE. – 2008. - № 7 (183) 39. Официальный сайт компании «Балтика» // http://corporate.baltika.ru 40. Орлов А.И. Инновационный менеджмент. - http://e-management.newmail.ru - 2008 41. CRM-дайджест // http://www.spklabs.com/articles/crm_digest/crm_digest.html
