Введение 3 Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом 6 1.1 Цели и функции системы управления. Организационная структура 6 1.2 Кадровое обеспечение 12 1.3. Принципы и методы построения системы управления персоналом 19 1.4. Оценка результативности системы управления персоналом организации 28 Глава 2. Оценка управления персоналом ЦБ РФ 37 2.1. Общая характеристика ЦБ РФ и системы управления персоналом 37 2.2. Оценка эффективности управления персоналом банка и его деятельности 48 2.3. Анализ расходов на персонал ЦБ РФ в 2007-2008 году 57 Глава 3 Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом ЦБ РФ 61 3.1. Приоритеты развития системы управления персоналом 61 3.2. Рекомендации по изменению организационной структуры 63 Заключение 72 Список использованной литературы 75 Приложения 79
Введение
Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации. В государстве не поворотливая и не эффективная система управления государственными учреждениями. Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. Актуальность выбранной мною темы. При условиях жесткой конкуренции и сокращении государственных расходов на персонал государственных предприятий, происходит медленный отход от прежних принципов управления, жесткой системы администрирования к эффективным методам управления. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей. Следовательно, формирование эффективной системы УП является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы УП, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления на примере ЦБ РФ. В работе были использованы материалы из книг, следующих специалистов по управлению организацией и менеджменту: Иванцевича Дж. и Лобанова А.А. , Мескона М.Х. , Кибанова А..Я., Бавыкин В., Самыгина С.И. и Столяренко Л, Д. , Шкатулла В.И. и др. авторов. Цель работы – разработать проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ЦБ РФ. Для реализации поставленной цели необходимо осуществить следующие конкретные задачи: - определить цели и функции системы управления. Организационная структура; - охарактеризовать процесс кадрового обеспечения; - описать принципы и методы построения системы управления персоналом оценка результативности системы УП; - дать общую характеристику ЦБ РФ и анализируемой нами системы управления персоналом; - проанализировать стратегии управления персоналом; - провести диагностику системы управления персоналом; - дать рекомендации по приоритетным направлениям развития системы управления персоналом; Объект дипломной работы – персонал ЦБ РФ. Предмет – система управление персоналом ЦБ РФ. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений. Введение содержит: актуальность темы, поставленную цель работы, задачи, теоретический обзор литературы, объект и предмет исследования. Глава первая «Теоретические основы управления персоналом» содержит описание целей и функций управления, принципы и методы построения системы управления персоналом, оценка ее эффективности. Глава вторая «Оценка управления персоналом ЦБ РФ» состоит из анализа управления персоналом ЦБ РФ, оценка эффективности управления, анализа затрат на персонал за 2007-2008 годы. Глава третья «Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом ЦБ РФ» содержит описание приоритетов развития системы управления персоналом, рекомендации по изменению организационной структуры. Гипотеза нашего исследования состоит в следующем: 1. Численность персонала ЦБ РФ сильно завышена, для выполнения возложенных на него функций; 2. Идет сокращение численности персонала ЦБ РФ, но продолжается рост расходов на его содержание с 2007-2008 годы. 3. Организационная структура ЦБ РФ содержит большое количество не нужных территориальных подразделений.
Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом
1.1 Цели и функции системы управления. Организационная структура
Система управления персоналом проходит в своём развитии 3 стадии: 1. Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее. 2. Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы. 3. Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников . Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем: наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать; он может уволится по собственному желанию; он может бастовать; он может переобучатся другим профессиям; уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров. Концепция управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации. Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политике на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социо техническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия. Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду. Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой. Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре . По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя: установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном; формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей; непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.); постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования; прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации. Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу, служба по управлению персоналом. Цели и функции системы управления персоналом. Все множество целей организации, можно разделить на 4 вида: экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг; научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее; производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью; социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников. Современная концепция УП склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь. При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области УП изложена в работах И. Хнтце. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП: 1 блок – Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; Планирование количественной потребности в персонале. 2 блок – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; Отбор персонала. 3 блок – Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; Организация и проведение обучения. 4 блок – Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; Производственная социализация; Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда; Высвобождение персонала. 5 блок – Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; Управление конфликтами; Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени) 6 блок – Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и статистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой политики. Общей и главной задачей УП является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Качественные характеристики: способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы); мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо); личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли. Служба УП решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным задачам относятся: разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов; оформление трудовых взаимоотношений; набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры; подготовка, переподготовка и повышение квалификации; выявление социальной напряжённости и её снятие; анализ рабочего места и рабочих процессов; оценка результативности труда работников; консультирование и поддержка руководящих работников; соучастие в принятии решений по кадровым вопросам; и т.п. Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.). Свои задачи служба УП может выполнять через: консультирование линейных руководителей; совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации; собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала). Организационный статус службы УП определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства. Основные тенденции в развитии функционального разделения труда по управлению персоналом организации: выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем УП в деятельности фирмы; широкое развитие внешних консультативных посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом; делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения; развитие центров подготовки и развития персонала, специализированных кадровых подразделений; и т.д . Организационная структура системы УП. Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности. Объект управления характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы. Совокупность органов субъектов управления, состав их взаимосвязей (вертикальных и горизонтальных) образуют аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности. Структура управления фирмой даёт представление, о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура. Далее мы изучим кадровое обеспечение системы управления.
1.2. Кадровое обеспечение
Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования . К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб входят юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка. Исследования прошлых лет показали, что в кадровых службах было занято около 0,7 % от общего числа работающих в отрасли тогда, как зарубе жом в службах УП работало около 2% , т.е. численность кадровой службы определяется из расчёта 1 работник отдела УП на 130 - 150 работников. При этом у нас в стране наблюдается низкий уровень профессиональной подготовки кадровиков. В зарубежных фирмах большое внимание уделяется качественному составу службы управления персоналом и его положению в оргструктуре. Наблюдается всё увеличивающееся значение служб УП. Во многих фирмах вице - президентами являются начальники кадровых служб . В последнее время в России стало изменяться отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Большое внимание стало уделяться профессиональной подготовке менеджеров персонала, их непрерывному обучению. Открываются новые учебные заведения. Известно, что нельзя качественно управлять персоналом, не опираясь на опыт других организаций, как отечественных, так и зарубежных. Количественный состав служб УП определяется организационно - штатными структурами и уставом организации. При расчёте численности работников отдела руководствуются следующим: общая численность работников; характерные особенности организации, связанные со сферой её деятельности, условиями работы, масштабом и проч.; социальная характеристика организации. Структурный и квалификационный состав персонала; сложность и комплексность решаемых задач по УП; техническое обеспечение управленческого труда. К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности в кадрах управления, в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу. Это она может сделать следующими методами : 1. на основе многофакторного анализа функционального разделения труда управленческого труда. Выбирается 1-2 существенных фактора, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула, выражающая зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами; 2. экономико-математические методы на основе построения экономических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение пока ограничено; 3. в методе сравнения на базе анализа состав кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделение в них типовых или передовых организаций; 4. штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факторов, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подразделений и т.п. 5. метод расчёта по насыщенности. Насыщенность специалистами по кадрам определяется с помощью коэффициента насыщенности. Он исчисляется путём деления числа специалистов по УП на каждые 100 или 1000 рабочих и служащих, занятых в организации; 6. экспертный метод основан на учёте мнений группы специалистов, суждения которых базируются на их профессиональной компетентности. Обычно дополняет другие методы; 7. метод прямого расчёта - определение численности исходя из расчёта необходимых затрат на реализацию управленческих функций; 8. наиболее распространён расчёт через трудоёмкость (затраты труда или времени). За рубежом численность работников определяется исходя из норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов (т.е. работников организации) обслуживаемых одним работником службы УП. В разных странах сложилось следующее соотношение: в США на 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы; в Германии на каждых 130-150 работающих – 1 работник; во Франции на каждых 130 работающих – 1 работник; в Японии на каждых 100 работающих – 2.7 работника. Указанные соотношения являются средними и могут существенно отличаться по отраслям, секторам и сферам деятельности . Оценка результативности системы управления персоналом организации. Трудно оценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы УП. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия. Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ системы. Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная, на определение уровня эффективности выполнения работы кадровиком, подразделением. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние, на деятельность какого- либо производственного, или управленческого звена. Оценка результативности труда как подразделения в целом, так и его работников, а также оценка экономической эффективности совершенствования системы УП. На показатели конечных результатов труда влияет ряд факторов: етественно-биологические (пол, возраст, умственные и физические способности человека); социально-экономические (состояние экономики, уровень жизни, социальная защищённость); -технико-организационные (характер решаемых задач, условия и сложность труда); социально-психологические (отношение к труду, психологический климат в коллективе); рыночные (конкуренция, инфляция, акционирование предприятий) . Учёт всех этих фактов необходим при комплексной оценке результативности, т.к. это повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценки. В общем, виде результат труда характеризуется достижением поставленной цели при наименьших затратах. При проведении оценки результативности необходимо определить количественные и качественные критерии, отражающие конечные цели организации или подразделения. К ним относится качество выполняемой работы, её количество, ценностная оценка результатов. При выборе критериев следует учитывать : 1) цели проведения оценки. Они могут быть административные (например, для повышения или понижения по службе); информационные (информирование работников об уровне их работы); мотивационные (для разработки систем стимулирования) . 2) для какой категории и должности работника устанавливаются критерии, т.к. работники разных категорий вносят свой вклад в управленческий процесс. Различают прямые (количественные) и косвенные показатели. К первым относят: оперативность работы, напряжённость и интенсивность труда, его качество. Косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи этим. Для оценки чаще всего используют бальную систему. Процедура оценки результативности будет более эффективной, если:- установлены стандарты результатов и критериев их оценки; - разработана процедура проведения оценки (где, когда, кем проводится, её методы); - предоставление полной и достоверной информации оценщику; - обсуждение результатов оценки с работниками. В настоящее время решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективность понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированному. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также состояние социально- психологического климата. Экономическая эффективность системы управления. Критерии эффективности. Как уже отмечалось, эффективное управление невозможно без эффективной системы УП. Система управления должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления, которая ликвидировала бы конфликт между формальной и неформальной (ассоциированная группа людей) сторонами организации. Экономическая эффектность зависит в первую очередь от производительности труда персонала. Производительность следует рассматривать двояко: индивидуальная производительность и производительность организационно технических средств. Следовательно, под «системой управления организацией в целом» следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
--------- Список использованной литературы
Нормативные и законодательные акты
1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.)//Российская газета от 25 декабря 1993 г. N 237. 2. Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. N 395-I “О банках и банковской деятельности“ (с изм. и доп. от 13 декабря 1991 г., 24 июня 1992 г., 3 февраля 1996 г., 31 июля 1998 г., 5, 8 июля 1999 г., 19 июня, 7 августа 2001 г., 21 марта 2002 г., 30 июня, 8, 23 декабря 2003 г., 29 июня, 29 июля, 2 ноября, 29, 30 декабря 2004 г., 21 июля 2005 г., 2 февраля 2006 г.) // Ведомости съезда народных депутатов РСФСР от 6 декабря 1990 г. N 27 ст. 357. 3. Федеральный закон от 10 июля 2002 г. N 86-ФЗ “О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)“ (с изм. и доп. от 10 января, 23 декабря 2003 г., 29 июня, 29 июля, 23 декабря 2004 г., 18 июня, 18 июля 2005 г.) // СЗ РФ, 2002 г. N 28 ст. 2790. 4. Трудовой кодекс Российской федерации 30 декабря 2001 г N 197-ФЗ (Редакция на 30.06.2009) (материалы системы «Гарант»).
Учебная и деловая литература
1. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2008. 2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,2009. 3. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 2008. 4.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2008. 5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2008. 6. Грачёв М.В. . Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело ЛТД,2002. 7. Грачёв М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). – М.: Наука, 2008. 8.Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971. 9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2007. 10. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ,2008. 11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2008. 12. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ,2007. 13. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 2008. 14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2008. 15. Колядов Л.В. , Комарова Л.А. , Епифанова Н.П. Структура управления нефтяными компаниями М.: Нефть и газ ,2008. 16. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,2008. 17. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 2007. 18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007. 19. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2008. 20. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2007. 21. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986. 22. Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. – М.: Экономика, 2007. 23. Проблемы экономики, организации производства, использования трудовых ресурсов нефтяной промышленности в условиях рынка. Тематический сборник научных трудов. - М.: ВНИИОЭНГ, 2006. 24. Профессионально - психологические аспекты труда работников газотранспорта (сост. Дятлов В.А.). - М.: Нефть и газ, 2008. 25. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2008. 26. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс»,2008. 27. Сборник аннотаций разработок по социально-психологическому обеспечению работы с кадрами и системы непрерывного обучения. Серия: Общеотраслевая. РАО «Газпром» Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр. - Калининград, 2007. 28. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль,2008. 29. Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2008. 30. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2003. 31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 2008. 32. Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972. 33. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2008. 34. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2006. 35. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 2008. 36. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2007. 37. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2008. 38. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2008. 39. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2008. 40. Шестаков А.В. Банковская система РФ: Учеб. пособие для вузов. – М.: МГИУ, 2009. 41. Эриашвили Н.Д. Банковское право. – М.: Юнити, 2008.
