Введение 3 Глава 1. Теоретические основы оценки деятельности медицинского персонала 5 1.1 Роль оценки деятельности медицинского персонала 5 1.2. Виды методов оценки медицинского персонала 8 1.3 Совершенствование оценки деятельности медицинского персонала Глава 2. Оценка состояния управления персоналом в бактериологической лаборатории. 2.1. Характеристика и анализ системы управления персоналом. 2.2. Оценка качества и эффективности работы персонала лаборатории. Глава 3. Проблемы оценки эффективности работы персонала и их преодоление. Заключение Библиографический список
Введение
Профессиональная компетентность медицинского персонала – это устойчиво высокий уровень знаний, умений и навыков, а также профессионально важных личностных черт, позволяющих эффективно осуществлять трудовую деятельность по избранной специальности. Профессиональная компетентность является интегральной характеристикой возможностей медицинского работника, его способности к эффективной реализации в практической деятельности своих профессиональных знаний и опыта. В научной литературе проблеме профессиональной компетенции медицинского персонала как свойства качества медицинской помощи уделено недостаточно внимания. Основываясь на анализе большого числа отечественных и зарубежных источников, а также на результатах собственных исследований нами были выделены 13 параметров профессиональной компетентности медицинского персонала, а именно: общемедицинская (недифференцированная) гностическая компетентность; общемедицинская (недифференцированная) операционная; специальная (дифференцированная) операционная; специальная (дифференцированная) гностическая; экстремальная; валеологическая; организационно-технологическая; информационно-аналитическая; деонтологическая; правовая; личностная; коммуникационная; культурная компетентность. Критериями выделения данных параметров стали: самостоятельная значимость, информативность, интегральность, измеримость. Тема данной работы – «Оценка деятельности медицинского персонала». Объект исследования – деятельность медицинского персонала. Предмет исследования - технология оценки деятельности медицинского персонала. В данной курсовой работе, при оценке профессиональной деятельности медицинского работника, как свойства качества медицинской помощи, мы руководствовались следующими критериями: достижение высоких и стабильных результатов в индивидуальной профессиональной деятельности, удовлетворенность пациентов, оптимальная медико-психологическая цена результата (отсутствие нарушений в здоровье и перегрузок), высокая социальная оценка труда (оценка сотрудников, руководства, подчиненных), эффективное использование материально-технических ресурсов медицинского учреждения. Цель данной работы – совершенствование оценки деятельности меди-цинского персонала. Задачи исследования: 1. Обобщить учебную литературу по менеджменту в медицине и теории управления организацией; 2. Провести анализ технологий оценки деятельности медицинского персонала; 3. Усовершенствовать оценку деятельности медицинского персонала. Методы исследования обусловлены поставленными целями и задачами исследования: это изучение теоретических, архивных, исторических, документальных материалов, методической литературы. Проведение анкетирования, медицинского наблюдения, организация и проведение исследования.
Глава 1 Основы теории и методов оценки деятельности медицинского персонала
1.1 Роль оценки деятельности медицинского персонала
Вопросы эффективного использования профессионального потенциала медицинского персонала на современном этапе развития российского здравоохранения чрезвычайно актуальны. Они органически входят во все концепции и программы реформы системы здравоохранения. Оценка медицинского персонала является важнейшим компонентом управления, поскольку лишь знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации здравоохранения. Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осу-ществление лиц (представителей администрации, коллекти¬ва, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выпол¬нению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, вы¬раженности необходимых для работы качеств [2]. Цель оценки медицинского персонала – определить меру соответствия качеств медицинского работника требованиям конкретной должности, на которую он претендует (или на которой уже находится). Оценка медицинского персонала является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку содействует (явно или неявно) решению следующих задач: • выбору персонала на должность; • анализу деятельности медицинских работников; • определению потенциальных качеств персонала лечебного учрежде-ния с точки зрения перспективы; • вычислению области развития медицинского персонала и составление программ обучения; • выплата заработной платы и премий в соответствии с проведенной оценкой деятельности. Роль оценки деятельности медицинского персонала, заключается в трех целях: • административной, подразумевающей повышение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, поощрение, наказание, понижение по службе, увольнение; • информационной, рассматривающей информирование руководителей и самих специалистов об уровне их работы; • мотивационной, ориентированной на повышение эффективности деятельности. Оценивая деятельность персонала лечебного учреждения необходимо соблюдать определенную оценочную технологию, заключающуюся в чет¬ко сформулированных требованиях к качествам оцениваемого работника. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но, поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они сами участвовали в этом процессе. [11] Следует помнить, что невозможно оценивать других безошибочно — можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте, поэтому многие думают, что объективности в оценках лучше учиться у неуверенных в себе лю¬дей. Неотъемлемым условием процесса оценки деятельности специалиста медицинского учреждения является наличие: • требований квалификационных и профессиональных по замещаемой должности; • должностной инструкции и закрепленных в ней должностных обязанностей; • оценочных критериев; • оценочных субъектов в лице непосредственного руководителя, членов аттестационной комиссии; • оценочных субъектов, имеющих определенную квалификацию, таких, как: экспертов, ученых, представителей профсоюзных органов, других общественных объединений – неформальных субъектов оценки; • принципов открытости и доступности применяемых методов оценки; • механизма применения на практике выводов, сделанных на основании оценки деятельности медицинского сотрудника. Основой системы оценки медицинского персонала лечебного учреждения являются критерии «сопоставления» оценок с теми данными, которые получены в результате аттестации специалиста. На подготовительном оценки деятельности персонала разрабатываются методики проведения оценки, выделяются общие и приоритетные критерии и показатели оценки работников, компьютерное обеспечение. Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами. Их число не должно превышать 30—33, иначе оценивать их будет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знаю¬щему работника [3]. Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объек-тивность оценки возможна только на основе комплексного подхода. Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показате-лями. К ним предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопостави-мости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие це-ли медицинской организации и пр. Нередко в процессе оценки возникает противоречие между невозможно¬стью количественно измерить вклад работника с желанием охарактеризовать объективно его деятельность. Границы показателям задаются критериями — пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (они являются ориентирами для оценки). Факторы оценки могут быть абсолютными и относительными, жесткими и мягкими, существенными и несущественными и пр. Жесткие факторы, в отличие от мягких, должны выражаться количест-венно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика. Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их. В качестве причин появления ошибок в оценке можно выделить: • основанность на личном опыте и ориентация на определенное со-отношение хороших и плохих черт; • неучет всех факторов; • подход к премилому на основе современных стандартов; • оценка качеств личности вместо оценки деятельности; • использование оценки как инструмента наказания. Принципами применения результатов оценки являются: • поддержание ее престижа; • гласность; • устранение выявленных недостатков; • соответствие с вознаграждением; • учет при перестановках кадров; • вознаграждение за положительные результаты. 1.2. Виды методов оценки медицинского персонала
Рассмотрим наиболее распространенные методы выпол¬нения оценоч-ных процедур, используемые в практике кадровой ра¬боты в организациях здравоохранения. Они могут быть качественными, количественными (баллы), описательными. Описательный метод предполагает последовательную обстоя¬тельную характеристику (письменную или устную) достоинств и не¬достатков медицинского работника по результатам повседневного наблюдения за ним. Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если со-ответствующая процедура происходит однократно по какому-то спе-циальному поводу. Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что ли¬нейный руководитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней характеризуются ключевые аспекты работы пли качества со¬трудника (претендента), влияющие на достижение целен, по степени соответствия требованиям должности. Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также делает воз-можным завышение при аттестации оценок непосредственным руководителем. Чтобы этого избежать, оценочная форма может за¬полняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с последним работу аттестуемого. Такая прак¬тика обеспечивает единообразие оценок, хорошо воспринимается людьми, но требует дополнительных затрат. Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными; улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств претендента на рабо¬ту лучше не принимать, а от работающих — избавляться. Обычно та¬кие люди для работы не пригодны. Остальные являются условно при¬годными и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относительно — потому что все необходимые качества нельзя точно определить) [3]. Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме пред¬полагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характери¬стики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та не достаточно выражена. Общий рейтинг при этом определя¬ется числом совпадений имеющихся качеств с требуемыми. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма рейтингов. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только ру¬ководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экс¬пертов, которые формируют окончательную интегральную оценку. Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцени-ваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из па¬ры карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается чис¬ло раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представля¬ются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с коли¬чеством оцениваемых работников. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом. Метод «классификация» предполагает, что оценщик распределя¬ет работников поочередно от лучшего к худшему по какому-то обще¬му критерию. В больших группах (более 20 человек) это делать непросто, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяются агрегированные клас¬сификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник, затем -лучший и худший из оставшихся и т. н. [10] Этот способ в целом прост и доступен, но ранжирование в середи¬не группировки субъектов, где степень проявления качеств близка, могут возникнуть сложности. Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набо¬ру стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответству¬ет», «не соответствует», «трудно сказать»; «слабо выражено», «средне выра¬жено», «ярко выражено» и пр. Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке ис-полнителей, основывается на описании их действий, оцениваемых в определенных ситуациях как успешные и неуспешные (для претен¬дентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в за¬висимости от характера работы с учетом «цены» достижений. Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик трудового поведения, формулируемых как оцениваемым, так и экс¬пертом на основе анализа 5—6 решающих ситуаций. Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответст-вующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам. Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцени¬ваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из этих характе¬ристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на буду¬щее. Метод дорогостоящ и трудоемок. Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдуще¬му, но вместо определения поведения работников в решающей ситуа¬ции текущего времени, оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорогостоящ. Метод определения степени достижения намеченных целей. Эф¬фективен для управленческого персонала. Отличительными чертами являются: ориентация па выполнение и побуждение к раскрытию своего потенциала. Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с идеа¬лом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей), и фиксации отличий. Его положительная сторона - четкость, отрицательная - невозможность учесть многие индивидуальные особенности. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом около 80% идеала.[8] Метод оценки по факторам результативности (пригоден в ос¬новном для управленцев) предполагает, что выбирается 10—20 фак¬торов, каждый из которых обстоятельно раскрывается с коммента¬риями и примерами. Оценки до 5 баллов по фактору. Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыду¬щих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на результативность работы: выполнению функций (долж¬ностных обязанностей), деловым и личным качествам. Для каждого из параметров определяется «вей» в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника. Существует два подхода к сбору информации о сотрудниках орга-низации и претендентах на должность для проведения их оценки. Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне органи-зационного контекста и основывается на субъективном мнении руко¬водителя или окружающих (экспертов). Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаи-модействия в процессе имитации конкретной деятельности. При этом учиты-ваются достижения группы в целом, а также степень раз¬вития и освоения но-вых навыков. Можно назвать следующие конкретные способы сбора кадровой информации: . 1. Наблюдение оцениваемого лица в процессе: • повседневного или эпизодического общения; • групповой дискуссии (так называемый «аквариум»). Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты и вышестоящие менеджеры (считается, что они лучше понимают требования к должности и, в отличие от непосредственных руководителей, не имеют ос¬нований давать необъективные, тенденциозные оценки). • презентации проекта; • деловой игры. 2. Собеседование (кадровое интервью), в том числе «интервью наоборот». Метод интервьюирования наоборот состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на рабо-ту» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников. Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это — ис-точник информации. Полноценное оценочное интервью тре¬бует 1—3 часа. Эффективность собеседования обеспечивается: • созданием его структурированной схемы; • тренингом в области техники проведения; • протоколированием; • сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими ра-боту.
В заключение отметим, что в оценке персонала очень тесно связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист. В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями. 1. Не хватает профессиональных знаний или навыков. Эту проблему можно решить обучением, или она решится сама с приобретением опыта, если позволяет время. 2. Личностные особенности, стиль поведения не соответствуют должностным обязанностям. Тогда надо определить, можно ли это поведение и личностные особенности скорректировать обучением, есть ли возможность перевести человека на другую должность. 3. Недостаточно мотивации, и рабочее время специалист тратит на достижение собственных целей, не связанных с работой. Тогда выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; иначе придется расстаться с данным работником. 4. Недостаточно времени. Тогда оценивать, стоит ли вводить дополнительные должностные позиции или есть возможность перераспределения обязанностей среди имеющихся специалистов. Кроме этого, естественно, оценка персонала (ассессмент персонала) должна распространяться и на вновь принимаемых специалистов. В компании должны быть разработаны ситуационно-поведенческие кейсы, прогнозирующие поведение соискателя в рабочей ситуации; тесты, или подготовленные батареи вопросов, диагностирующие профессиональные знания и навыки, а также способности специалиста, его обучаемость. Как бы банально это не звучало, но истина проста: каждый сотрудник должен быть на своем месте. Деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов. Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Собрав во едино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить “трудный коллектив“, как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. В другом примере - сотрудник, которого можно позвать “душа - человек“ или “рубаха - парень“, умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников. Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники. Персонал предприятия формируется и изменяется под влиянием внутренних (характер продукции, технологии и организации производства) и внешних (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т. п.) факторов. Влияние последних конкретизируется в таких параметрах макроэкономического характера: количество активного (трудоспособного) населения, общеобразовательный его уровень, предложение рабочей силы, уровень занятости, потенциальный резерв рабочей силы. В свою очередь эти характеристики определяют количественные и качественные параметры трудовых ресурсов. Трудовые ресурсы - это часть трудоспособного населения, которая по своим возрастным, физическим, образовательным данным соответствует определенной сфере деятельности. Для характеристики всей совокупности работников предприятия применяются термины - персонал, кадры, трудовой коллектив“. Персонал предприятия - это совокупность постоянных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку и (или) имеют опыт практической работы. Персонал по своей структуре можно разделить на 2 группы: к первой группе - промышленно-производственному персоналу - относят работников основных, вспомогательных и обслуживающих производств, научно-исследовательских подразделений и лабораторий, заводоуправления, складов, охраны - т. е. всех, занятых в производстве или его непосредственном обслуживании. в группу непромышленного персонала входят работники структур, которые хотя и находятся на балансе предприятия, но не связаны непосредственно с производством: жилищно-коммунальное хозяйство, детские сады и ясли, поликлиники, учебные заведения и т. п. Такое деление персонала предприятия на две группы необходимо для расчетов заработной платы, согласования трудовых показателей с измерителями результатов производственной деятельности (для определения производительности труда используют, как правило, численность только промышленно-производственного персонала). В то же время расширение процессов интеграции промышленных систем с банковскими, коммерческими и другими хозяйственными структурами делает такую группировку персонала все более условной. В соответствии с характером выполняемых функций персонал предприятия подразделяется в большинстве случаев на четыре категории: руководители, специалисты, служащие и рабочие. В работе дана краткая характеристика категорий. Важным направлением классификации персонала предприятия является его разделение по профессиям и специальностям. Профессия - это вид трудовой деятельности, осуществление которой требует соответствующего комплекса специальных знаний и практических навыков. Специальность - это более-менее узкая разновидность трудовой деятельности в пределах профессии. Классификация работников по квалификационному уровню базируется на их возможностях выполнять работы соответствующей сложности. Квалификация - это совокупность специальных знаний и практических навыков, определяющих степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций соответствующей сложности. Уровень квалификации руководителей, специалистов и служащих характеризуется уровнем образования, опытом работы на той или иной должности. По уровню квалификации рабочие также делятся на четыре группы: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные и неквалифицированные. На формирование различных видов структур персонала и трудовых ресурсов (как на макро - так и на микро уровне) в ближайшие годы будут влиять такие факторы и общие тенденции: - интенсивное перераспределение работников из промышленности и сельского хозяйства в информационную сферу и в сферу труда по обслуживанию населения; - включение в состав трудовых ресурсов работников с более высоким образовательным уровнем по сравнению с теми, которые выбывают из трудоспособного возраста; - повышение доли вспомогательного умственного труда (ныне она значительно меньше, чем в развитых странах); - рост спроса на квалифицированную рабочую силу (операторов, наладчиков, программистов-эксплуатационников), который в значительной мере может удовлетворяться за счет безработных из категории руководителей и специалистов; - замедление темпов снижения доли малого и неквалифицированного труда в связи с резким сокращением за последние годы технического перевооружения действующих предприятий; - инерция системы образования, продолжающей воспроизводить квалифицированные кадры в основном по старой профессиональной схеме. Оценка результативности труда - одна из функций управления персоналом. Достоинства такой системы: - способствует повышению трудовой дисциплины и производительности труда; - стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации; - позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить сильные и слабые профессиональные качества; - позволяет более обоснованно принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников. Такая система будет эффективной при соблюдении следующих принципов - универсальность оценки единой системы или системы для категорий персонала); - упорядочение стандартов и норм оценки на основе анализа рабочих мест и выделения наиболее важных функций); - выбор методов оценки (количественных, качественных, комплексных). Поскольку оценка труда справедливо считается важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полной и объективной. Существуют следующие методы получения надежной информации разнообразны: - анализ документации о работнике и его трудовых делах; - анализ поведения работника; - фотография рабочего дня; - собеседование; - анкетирование - экзамены; - упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач; - анализ поведения работника в ходе управленческих деловых игр; - должностное испытание, поручение. Метод стандартных оценок, сравнительные методы Аттестация персонала организации - основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установление их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения з/п, а также понижения в должности и увольнения. Она направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную. Оценка и аттестация является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. В практической части работы был проведена оценка качества и эффективности работы персонала на ММЦ “ОН Клиник“.
ММЦ “ОН Клиник“ представляет собой бактериологическую лабораторию. ММЦ “ОН Клиник“ выполняет исследование на кишечную группу (баканализ) по договору с государственным санита-эпидемиологическим консультационным центром. Проанализировав информацию о фирме, отдельно можно выделить факторы, которые способствуют развитию ММЦ “ОН Клиник“: - внутренняя атмосфера организации: несмотря на то, что иногда возникают разногласия, коллектив данной фирмы очень сплоченный; - целенаправленность: перед всеми членами коллектива стоит одно цель - упрочнить положение ММЦ “ОН Клиник“ на российском рынке; - давление конкурентов: “соперники“ по бизнесу всегда стимулируют сотрудников этой организации внедрять какие-либо новшества; - директор всегда выслушивает все новые предложения, даже если порой они кажутся неосуществимыми. - Разработка стратегического планирования - Достаточно широкий ассортимент предлагаемых услуг - Регулярное повышение квалификации и подтверждение имеющейся (с помощью аттестации специалистов) - Применение материального и морального стимулирования работников. - Современный стиль ММЦ “ОН Клиник“ - Обновление технических средств. Но есть и препятствующие факторы: всегда остаются опасения, что предпринятый шаг к новшеству может не дать желаемого результата. К препятствующим факторам для формирования эффективного института лидерства в организации относятся: - Не эффективная и не конструктивная структура оценки и аттестации персонала - Не развитость системы корпоративной культуры в организации - Не достаточно развита коммуникативная политики фирмы В целом анализируя финансово-экономическую деятельность ММЦ “ОН Клиник“ можно сделать вывод о том, что предприятие достаточно рентабельно и эффективно. Также были даны рекомендации по совершенствованию системы оценки качества и эффективности работы персоналом, с целью улучшения работы и получения максимальной прибыли предприятием.
Библиографический список
1. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. 2. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. 3-е издание. М.: Эксмо, 2006. 3. Еварович С.А. Материалы по курсу «Управление персоналом», Томск, 2009. 4. Мельников В.П. Управление организацией. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2008. 5. Минеева Т.М. Теория и практика управления персоналом: Учебное пособие / Под ред. Т.Ю. Базарова. – Томск: Изд-во Том. ун-та, 2008. 6. Современные подходы к деловой оценке персонала медицинских учреждений. Методическое пособие. М.: Эксмо, 2006. 7. Тахтарова Ю.Н. Совершенствование организации деятельности среднего медицинского персонала (структурно-функциональный аспект), М.: ФГУ «ЦНИИОИЗ Росздрава» - 2007. 8. Управление персоналом: учебник /Под ред. Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремина. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ЮНИТИ, 2007. – 603 с. 9. Уорд П. Метод 360 градусов. М
