Введе-ние…………………………………………………………………………..3 1 Трудовые ресурсы предприятия и их использова-ние…………………….…5 1.1 Формирование трудовых ресур-сов…………………………….……….5 1.2 Развитие трудовых ресур-сов……………………………………….…..13 1.3 Проблемы и особенности кадровой политики в сфере строительст-ва……………………………………………………………….18 2 Организационно-экономическая характеристика ООО «-»…....24 2.1 Организационная характеристика ООО «-»…………....…24 2.2 Анализ хозяйственно-экономической деятельности ООО «-».………………………………….…….…………..…....32 2.3 Анализ использования трудовых ресур-сов…………………….……..43 3 Мероприятия по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами ООО «-» .…………….…………………...…57 3.1 Повышение квалификации трудовых ресур-сов……………….….…..57 3.2 Улучшение условий труда (безопасность и экологич-ность)………...68 3.3 Экономический эффект от внедрения мероприя-тий..……………......84 Заключе-ние………...……………………………………………………………..89 Список использованной литературы ……………………….………………….92
Введение Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ре-сурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководите-лей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не по-нимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, воз-можностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководи-тели знали и понимали способы и методы управления людьми. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие эта-пы: 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения буду-щих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры за-работной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служа-щих. 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в ор-ганизацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслужен-ную оценку. 6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудо-вой деятельности и доведения ее до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответст-венностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Целью дипломного проекта является: совершенствование процесса управления трудовыми ресурсами на современном строительном пред-приятии на примере строительного предприятия ООО «-» с целью повы-шения эффективности его деятельности. Отсюда вытекают задачи: - изучить понятие системы управления персоналом и ее основные элементы; - раскрыть основные принципы построения эффективной системы управления персоналом; - дать организационную характеристику; - провести анализ организационной структуры и трудовых ресурсов; - проанализировать эффективность системы управления кадрами на предприятии; - исследовать эффективность технологий работы с кадрами; - разработать проект мероприятий по совершенствованию эффектив-ности системы управления персоналом; - провести расчет экономической эффективности мероприятий.
1 Трудовые ресурсы предприятия и их использование
1.1 Формирование трудовых ресурсов 1.1.1 Планирование потребности в трудовых ресурсах При определении целей своей организации руководство должно так-же определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потреб-ность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персона-ла. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в се-бя три этапа: 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации ло-гично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи мо-жет быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников. Планирование трудовых ресурсов 1. Оценка наличных трудовых ресурсов 2. Оценка будущих потребностей 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов Следующим этапом планирования является прогнозирование чис-ленности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и пер-спективных целей работников и специалистов по маркетингу, знакомых сбытовой эле. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую прода-жу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потре-буется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продук-ции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут ока-зать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудо-вых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях про-мышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже. Определив свои будущие потребности, руководство должно разра-ботать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, програм-ма — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвиже-нию работников, требующихся для реализации целей организации Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время рабо-ты и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти зна-ния получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специально-стей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в долж-ности. Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод пре-дусматривает сбор такой информации посредством собеседования с ра-ботником или его непосредственным начальником. Этот метод может ока-заться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашивае-мого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работни-ка просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова-ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, яв-ляется основой для большинства последующих мероприятий по планиро-ванию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна раз-рабатываться по всем должностям и специальностям организации, напри-мер, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д. 1.1.2 Набор персонала Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наибо-лее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться бук-вально по всем специальностям — конторским, производственным, техни-ческим, административным. Необходимый объем работы по набору в зна-чительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока дого-вора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудо-устройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Не-которые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основ-ном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно пола-гать, что если работники верят в существование зависимости их служебно-го роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к реше-нию проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением ква-лифицированных работников. Некоторые организации практикуют уве-домление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что да-ет им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обраще-ние к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желани-ем нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увели-чению текучести кадров. 1.1.3 Отбор кадров На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на зани-маемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее под-ходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании канди-дата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей ра-боты, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, науч-ный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образо-вание и предшествующая научная деятельность. Для руководящих долж-ностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость канди-дата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного кон-троля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, со-беседования и центры оценки. Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различ-ных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных ис-пытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, свя-занных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или пись-менных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологи-ческих характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчи-вость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы по-лезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими по-казателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытания-ми, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые наби-рают меньшее количество баллов. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам оп-ределения способностей или психологических характеристик, тоже успеш-но применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, на-пример, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявле-ния о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают от-личить более эффективных от менее эффективных служащих, уже рабо-тающих в данной организации. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с рабо-той задач методами моделирования. Один из методов, так называемое уп-ражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать ре-шения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчи-вость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение задан-ной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллек-та, официальные интервью. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспе-вающими компаниями. Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широ-ко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленче-ского состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседова-ния. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследова-ния выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседова-ний как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический ха-рактер. Так, например, существует тенденция принятия решения о канди-дате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной час-ти собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование не-посредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел осо-бенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседо-вания сводятся к следующему: 1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно. 2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требова-ниях к работе. 3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не по-лучите всю информацию. 4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые бу-дут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. 1.1.4 Определение заработной платы и льгот Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и теку-честь кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетво-рения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же рабо-та неприятна, число прогулов значительно возрастает. Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реали-зованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня произво-дительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным став-кам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью от-делов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в ор-ганизации определяется с помощью анализа обследования уровня зара-ботной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения адми-нистративно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работ-никам различные дополнительные льготы. Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот за-ключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Иссле-дования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Восприни-маемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разреша-ется самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.
Список использованной литературы
1. Безопасность жизнедеятельности. Под ред. С.В. Белова. -М.: Высшая школа, 1999. 2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Справ. система «Гарант». 3. Менеджмент в строительстве. Под ред. В.С. Степанова. –М.: ИНФРА-М, 2000. 4. Охрана окружающей среды. Под ред. С.В. Белова. –М.: Высшая школа, 1999. 5. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 2000. 6. Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова. –М.: ИНФРА-М, 2004. 7. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. –М.: ЮНИТИ, 2001. 8. Экономика отрасли. Под ред. А.С. Пелиха. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. 9. Андреев Н.П. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. –2001. -№1. 10. Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В. А. Управление персоналом. –СПб.: Нева, 2003. 11. Бочарова Т.В. Как повысить конкурентоспособность организации? // Управление персоналом. –2003. -№4. 12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. –М.: ИНФРА-М, 2003. 13. Волков И.В. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала // Социологические исследования. –2000. -№1. 14. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиции, анализ отчетности. –М.: Финансы и статистика, 1996. 15. Кривоногов С.С. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. –2004. -№6. 16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. –М.: ИНФРА-М, 2003. 17. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. –М.: Экзамен, 2004. 18. Передельский Л.В. Строительная экология. –М.: Высшая школа, 2003. 19. Российский статистический ежегодник. 2008: Стат. сб./ Росстат. –М., 2008. – 847 с. 20. Саакян А.К. Экономика и социология труда. –СПб.: Питер, 2002. 21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. –Минск: Новое знание, 2002. 22. Серов В.М. Актуальные проблемы экономики и организации труда в строительстве // Экономика строительства. –2003. -№7. 23. Сурков С.А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации // Управление персоналом. –2003. -№6-7. 24. Фурман Б.А. Эффективность труда в строительстве и ее оценка // Экономика строительства. –2003. -№7.
