20877 Управление мотивацией и стимулированием труда персонала
Содержание
Введение 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала 1.1. Мотивация: теоретические аспекты, основные теории 1.2.Теории мотивации персонала, используемые в организации 1.3. Управление структурой системы мотивации персонала 2. Анализ существующей системы мотивации и материального стимулирова-ния труда работников инспекции Федеральной налоговой службы 2.1. Ознакомление с общей характеристикой ИФНС г. 2.2. Организация стимулирования труда в ИФНС г. 2.3. Стадии процесса мотивации в ИФНС г. 3. Разработка возможных мероприятий по совершенствованию действующей системы мотивации и стимулирования труда в инспекции Федеральной налоговой службы 3.1. Использование социально-психологических факторов в процессе стиму-лирования персонала в ИФНС г. 3.2. Материальное стимулирование, как наиболее эффективное направление мотивации труда в ИФНС г. 3.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулированию труда персонала в ИФНС г. Заключение Список использованной литературы Приложения
ВВЕДЕНИЕ
За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был «метод кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семья выжить. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения . Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить и выключить. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако, из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что, побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif – фр. побудительная причина, повод к тому или иному дейст-вию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. Мотив достижения на сегодняшний день наиболее хорошо изучен. Еще в 1938 году Г. А. Мюррей включил его в список потребностей под именем «потребности достижения». Он описывал эту потребность следующим образом: «Справляться с чем-то трудным. Справляться с физическими объектами, людьми или идеями, манипулировать ими или организовывать их. Делать это настолько быстро и независимо, насколько это возможно. Преодолевать препятствия и достигать высокого уровня. Превосходить самого себя. Соревноваться с другими и превосходить их. Увеличивать свое самоуважение благодаря успешному применению своих способностей». Мюррей явился инициатором исследований мотивации достижения и еще в одном отношении. Он создал тематический апперцептивный тест (ТАТ), который в начале 50-х МакКлелланд и его соавторы превратили в инструмент измерения мотивов. Решающее значение имела при этом содержательная дефиниция понятия мотивации достижения, которое определялось как «соотнесение с критерием качества деятельности». Это определение было достаточно абстрактным, чтобы, с одной стороны, охватывать множество различных деятельностей, критериев качества их исполнения и объектов деятельности, и, с другой стороны, подчеркивать главное – стремление делать нечто как можно более хорошо или лучше (по сравнению с прошлой деятельностью или с деятельностью других). В предельном случае чистого достижения достигаемое качество или количество является самоцелью, например, если человек считает своим долгом добиться наивысшего результата или хочет доказать свои умения и способности. Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное сти-мулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Цель исследования – предложить способы совершенствования мотивации и стимулирования работников в Инспекции Федеральной Налоговой службе г. . Задачи: - изучить теоретические основы мотивации и стимулирования работников в организации; - провести анализ системы мотивации и стимулирование труда работников ИНФС г. - изучить действие мотивационного и стимулирующего механизма в процессе управления персоналом в ИФНС г. ; - предложить возможное направление работы по повышению мотивации и стимулированию труда работников ИФНС г. ; Объект исследования – ИФНС г. ; Предмет исследования – система мотивации и стимулирования труда работников ИФНС г. . Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. В первой главе раскрыты теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников в организации, во второй рассмотрена организация системы мотивации и стимулирования в ИФНС г. . В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в системе управления ИФНС г. . В процессе изучение данной темы и подготовке дипломного проекта были использованы нормативные документы, текущие архивы ИФНС г. , а также литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов: М. Мескон, А. Маслоу Ф. Герцберг, В. Врум, Р. Портер, Э. Лоулер, Л. С. Выгодский и других, статьи из периодических изданий.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА
1.1. Мотивация: теоретические аспекты, основные теории
Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.” С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями. На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: (Рис. 1.).
Мотивация
Деятельность Направленность
Рис. 1. Составные элементы мотивации
Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое. Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
--------- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в кото¬рой бы учитывались все особенности деятельности компании. Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от ра-боты тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознагражде-ние, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректи¬роваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше по¬требностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовле¬творения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собесе¬дования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его “Пирамида потребностей“ дает достаточно четкое пред¬ставление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно опреде¬лить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что “Пирамида потребностей“ Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководи-тели должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные по-требности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслежи-вать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение по-требностей персонала. Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование кото¬рых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирова¬ние работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно ад¬ресованы. Однако существует мотивационный фактор, применение которого обяза-тельно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие “корпоративный дух“ обычно рассматрива¬ется в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фак¬тором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности че¬ловека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Та¬ким образом, создание “корпоративного духа“ становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива. Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит эконо¬мического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серь¬езнейшей задачей мотивации. Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания ат-мосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифициро-ванных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако на¬личия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными. Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями “корпоративного духа“ и “корпоративной куль¬туры“. Для руководителя очень важно “нарисовать“ психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, ко¬торые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид моти¬вации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работ¬ников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности кол¬лектива, формированию “корпоративного сознания“, что, несомненно, сказыва¬ется на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения: - организация питания внутри компании; - оплата транспортных расходов; - медицинское обслуживание; - помощь в получении дополнительного образования; - программы страхования; - организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов; - проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий; - организация совместных поездок. Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачи¬вать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оп¬лата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к ка¬чественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, полу¬чать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сего¬дняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для кон¬кретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на опреде¬ленном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения со-циальных программ. Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффек-тивными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попы¬таться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной про¬граммы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю слож¬ность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предпри¬ятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяю¬щих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо пони¬мать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы на¬звал “фактор своего места“. Искусство руководителя состоит в таком распреде¬лении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значе¬ние имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эф¬фективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями. Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны: - заработная плата; - бонусы; - участие в прибылях; - планы дополнительных выплат; - участие в акционерном капитале. Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Од¬нако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти ба¬ланс между следующими противоположными интересами компании: 1. Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть под¬держание гарантированной оплаты труда на должном уровне. 2. Выделение большого объема средств для дополнительного поощре¬ния наиболее эффективно работающих сотрудников. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориен¬тиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от дости¬жения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необхо¬димо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на нали¬чие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства со¬трудников. Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мо¬тивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществ¬ление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эф¬фект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотруд¬ники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей от¬дачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и ком¬пания, и он сам.
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения.
Группы потребностей Форма проявления по-требностей Средства удовлетворения потребностей Самовыражение Стремление к достижению результатов Предоставление творческой работы Признание и самоутвержде-ние Желание занимать опреде-ленное положение в коллек-тиве Присвоение рангов или зва-нии Принадлежность и причаст-ность Стремление к установлению дружеских отношении Поощрение создания не-формальных групп Безопасность Стремление к предотвраще-нию опасных изменении Создание системы страхова-ния Физиологические потребно-сти Желание регулярно питаться Создание легко доступных систем питания
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Традиционная теория Х-“кнута и пряника”, теория Y- Дугласа Мак Грегора и теория Z- Уильяма Оучи. Традиционный подход Современный подход Теория Х Теория Y Теория Z 1. Большинство сотрудни-ков не любит работу и старается по возможности её избегать . 1. Работа является желан-ной для большинства со-трудников. 1. Необходима забота о каждом сотруднике в це-лом ( забота о качестве жизни) 2. Большинство сотрудни-ков необходимо застав¬лять выполнять работу, оказывая административ-ное, экономическое и пси-хологическое давление. 2. Сотрудники способны к целеустремлённости и са-моконтролю, способны самостоятельно опреде-лять стратегии достиже-ния целей. 2. Привлечение сотрудни-ков к групповому про¬цессу принятия управлен¬ческих решений. 3. Большинство сотрудни-ков заинтересованы только в безопасности. 3. Заинтересованность ра-ботников зависит от сис-темы вознаграждений по окончательному резуль-тату. 3. Периодическая ротация кадров и пожизненная га-рантированность занято-сти. 4. Большинство сотрудни-ков предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности. 4. Сотрудник стремится к ответственности и само-стоятельно принимает управленческие функции. 5. Почти все сотрудники не имеют творческих спо-собностей и инициативы. 5. Многие сотрудники имеют развитое вообра-жение, творческие спо-собности, изобретатель-ность.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Причины увольнения работников
• Неудовлетворенность условиями труда и режимом работы. Этот фак¬тор был и остается причиной конфликтов между работодателем и наемными работниками. • Низкая заработная плата. • Отсутствие социальных гарантий. Чем ниже социальная защищен-ность сотрудника, тем более значим для него фактор социальных гарантий. • Неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты (с колле¬гами, с непосредственным руководителем). • Плохая организация труда, не налаженные бизнес-процессы. • Отсутствие системы адаптации. Данный фактор может привести к вы¬сокой текучести новых сотрудников, в первую очередь молодых специали-стов. • Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудни¬кам. • Семейные проблемы, состояние здоровья. • Монотонность труда, “эмоциональное выгорание“. • Отсутствие у сотрудников чувства причастности к компании стано¬вится причиной текучести в случае сочетания с другими негативными факто¬рами, в первую очередь с неудовлетворительными условиями труда и низкой заработной платой. • Несовпадение ценностей становится причиной ухода сотрудников в случае, если в компании делается акцент на командной работе.
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Комплексная система мотивации труда Компоненты мотивации Инструменты, методы Цели мотивации Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм Устав предприятия, основные принципы руководства и органи¬зации предприятия, стиль руко¬водства Понимание и признание це-лей предприятия Ориента-ция на перспективу Согла-сование взаимных интере-сов Система участия Участие работников в рас-пределении общего хозяй-ственного результата, в ка-питале предприятия и раз-витие сотрудничества Формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства Установка на кооператив-ность в поведении Ориента-ция на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску Заинтересованность в информации, полезной для предприятия Принципы руководства Предписания и норматив-ные положения для регули-рования отношений между руководителями и подчи-ненными в рамках дейст-вующей внутри организа¬ции концепции управления Положения по основным прин-ципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг Совместное и конструктив-ное сотрудничество Поло-жительное отношение к со-трудникам Ответственность и самостоятельность руко-водителей Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работни-кам независимо от их поло-жения на производстве и результатов их работы Безопасность труда, охрана здо-ровья, создание условий для от-дыха и разгрузки, занятия спор-том, забота о работниках, нуж-дающихся в помощи Социальная защищенность и интеграция с предприятием Социальная ответственность по отношению к другим Повышение трудовой активности Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения Участие в принятии решений на рабочем месте Вовлеченность в дела предприятия Принятие на себя ответственности Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационным и вспомогательными средствами с учетом потребностей работников Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.) Удовлетворенность состоянием рабочего места Идентификация с рабочей задачей Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональ
