СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1 Сущность и основные понятия в управлении проектами 6
1.1 Понятие, цели, задачи и функции проектов 6
1.2 Управление проектами, его основные характеристики 13
1.3 Методы управления проектами 19
2 Особенности управления проектами в строительстве 24
2.1 Важность и необходимость организации управления проектами в строительных компаниях 24
2.2 Необходимые условия для управления проектами в строительстве 26
2.3 Использование систем управления проектами на разных этапах инвестиционного процесса 35
3 Анализ управления проектом строительства объекта нефтегазового комплекса 45
3.1 Опыт управления проектами при строительстве скважин 45
3.2 Мировой опыт управления проектами в строительстве объектов нефтегазового комплекса 51
3.3 Требования к системе управления проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса 58
Заключение 64
Список использованной литературы 69
ВВЕДЕНИЕ
В современной национальной экономике России, как и в народном хозяйстве Советского Союза, важную роль играет нефтегазовый комплекс. Значение нефтяного и газового сектора экономики обусловлено многими причинами - от общемировых тенденций, заключающихся в повышении роли этих энергоносителей и энергоемкости хозяйственной деятельности, до последствий социально-экономического кризиса, приведшего к разрушению многих отраслей обрабатывающей промышленности. Сегодня можно утверждать, что российская экономика является ресурсно-ориентированной. Однако не следует относиться слишком негативно к этому факту, так как в нем содержится и возможность дальнейшего развития национальной экономики. Именно нефтегазовый комплекс вносит наиболее существенный вклад во внутренний валовой продукт, именно от него поступает большая часть бюджетных средств. Интенсивное развитие нефтегазового комплекса естественным образом сказывается на развитии всей экономики в целом. Будущее российской экономики во многом зависит от темпов развития нефтегазового комплекса.
Перспективным и интенсивным путем развития является привлечение иностранного капитала в разработку и реализацию международных нефтегазовых проектов. Это позволит увеличить объем инвестиций и соответственно объемы выполняемых работ и в то же время повысить технологический и управленческий уровень российского нефтегазового комплекса в решении как сложившихся проблем, так и задач будущего развития, которое обоснованно предполагает широкомасштабный и эффективный выход наших нефтегазовых компаний и предприятий на международный рынок.
Производственно-технологическая структура нефтегазового комплекса такова, что основным звеном его является транспортная трубопроводная система. Только развитие трубопроводной транспортной системы может привести к повышению интенсивности развития и эффективности работы всего нефтегазового комплекса. Таким образом, увеличение количества и повышение эффективности международных нефтегазовых проектов, направленных на развитие транспортной трубопроводной системы, является жизненно важным условием развития всей национальной экономики Российской Федерации.
На корпоративном уровне реализация международных нефтегазовых трубопроводостроительных проектов предполагает активную конкуренцию отечественных нефтегазостроительных компаний с зарубежными фирмами. При этом речь идет о проектах, реализуемых на территории как Российской Федерации, так и территории других стран и регионов. В настоящее время конкуренция на рынке международных нефтегазостроительных проектов стала в полном смысле слова глобальной. Чтобы победить в этой непростой конкурентной борьбе, российским нефтегазостроительным организациям и предприятиям необходимо освоить весь спектр современных методов и средств эффективного управления проектами .
Вышеперечисленными факторами обусловлена актуальность темы дипломной работы.
Целью настоящей дипломной работы является анализ систем управления проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса.
Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
1. раскрыты понятие, цели, задачи и функции проектов;
2. показаны основные характеристики управления проектами;
3. раскрыты основные методы управления проектами;
4. показана важность и необходимость внедрения систем управления проектами в строительных предприятиях;
5. раскрыты необходимые условия для управления проектами в строительстве;
6. показаны возможности использования систем управления проектами на разных этапах инвестиционного процесса;
7. охарактеризован опыт управления проектами при строительстве скважин;
8. показан мировой опыт управления проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса;
9. раскрыты основные требования к системам управления проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса.
Дипломная работа написана на 67 листах и состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.
1 СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
1.1 Понятие, цели, задачи и функции проектов
Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.
Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:
• концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
• фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
• фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;
• фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
• эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.
В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля. Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:
• капиталовложения: до 10-15 млн.долларов;
• трудозатраты: до 40-50 тыс.человеко-часов.
Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
• высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);
• капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
• трудоемкостью - 2 млн.чел.-часов на проектирование, 15-20 млн.чел.-часов на строительство;
• длительностью реализации: 5-7 и более лет;
• необходимостью участия других стран;
• отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
• влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе - и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями (“нитками“) в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более 10-15 млрд.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть проявления сложности проектов.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.
Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов. Например - атомные электростанции.
Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
Различают генеральную цель (говорят также – миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.
Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.
Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:
• Стратегический анализ
• Разработка и выбор стратегии
• Реализация стратегии
Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ ).
К числу факторов внешней среды относят:
• Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий)
• Ресурсообеспеченность (наличие, доступ.)
• Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)
• Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)
• Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)
• Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)
• Экологические (уровень загрязнения, мероприятия)
• Конкуренты (количество, размеры, сила)
Внутренняя среда включает:
• Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей)
• Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)
• Сбыт (объема продаж, скидки)
• Каналы распределения (как, через кого продается)
• Производство (оборудование, технология, площади)
• Персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура)
• Снабжение (поставщики, условия и системы поставки)
• Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет)
• Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)
• Номенклатура продукции (степень диверсификации)
• Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.
Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:
• корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).
• деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода :
1. Стратегия лидерства в издержках
2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению)
3. Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта)
• Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:
• географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
• выбор корпоративной стратегии;
• выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
• установка основного соотношения “продукт — рынок“ для разработки концепции маркетинга;
• функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;
• выбор оптимальной группы клиентов;
• основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
• использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.
Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.
Существенным элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий:
• Видение (философия) организации
• Господствующие ценности
• Нормы и правила поведения
• Ожидания предстоящих изменений
• Процедуры и поведенческие ритуалы.
Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа / цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным / доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.
1.2 Управление проектами, его основные характеристики
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алешин А., Воропаев В., Любкин С. и др. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В.И.Воропаева. М.: СОВНЕТ – КУБС, 2001.
2. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: ДМК Пресс, 2004.
3. Баркалов С., Воропаев В. Математические основы управления проектами / Под ред. В.Н.Буркова. М.: Высшая школа, 2005.
4. Бовтеев С., Ефеменко В., Рыбнов Е., Фролов В. Управление проектами в строительстве. СПб., 2004.
5. Воропаев В. Управление проектами в современном обществе // Управление проектами. 2005, №1.
6. Вязовой В. Системы управления проектами в строительстве. М., 2001.
7. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. СПб.: Питер, 2006.
8. Дитхелм Г. Управление проектами. М.: Бизнес-пресса, 2005.
9. Забродин Ю.Н., Коликов В.Л., Саруханов А.М. Управление нефтегазостроительными проектами: современные концепции, эффективные методы и международный опыт. М.: Экономика, 2004.
10. Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI. М.: ПМСОФТ, 2004.
11. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2000.
12. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001.
13. Мартин П., Тейт К. Управление проектами. СПб.: Питер, 2006.
14. Михеев В., Товб А. Стандарты для современных проектов // Директор информ. службы. 2002, №10.
15. Моррис П. Нерелевантность управления проектами как профессиональной дисциплины // Управление проектами, 2005, №3. – С. 10.
16. Мурашов Б. Необходимые условия для управления проектами в строительстве. М., 2006.
17. Нешкес В., Сорокин А., Зубков С. и др. Управление проектами на примере строительства скважин // Нефтегазовая вертикаль, №4, 2005.
18. НПБ 110-03 «Перечень зданий, сооружений, помещений и оборудования, подлежащих защите автоматическими установками пожаротушения и автоматической пожарной сигнализацией»
19. Танака Х. Комплексное управление мультипроектами в подрядных организациях // Управление проектами и программами. 2006, №2.
20. Товб А., Ципес Г. Управление проектами // Управленческий консультант. Настольная книга руководителя. Киев: Бук, 2005.
21. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
22. Уайдман М. Моделирование в управлении проектами // Управление проектами. 2005, №1.
23. Управление инвестициями: В 2-х тт. / В.В.Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. – М. Высшая школа, 1998.
24. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь – справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000.
25. Управление проектами: Учебное пособие. М.: Экономика. 2001.
26. Цветков А.В. Настало время управлять проектами. М., 2002.
27. Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании // Директор информ. службы, 2003, №5.
28. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2006 – 304 с.
29. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов – СПб.; «ДваТрИ», 1996.
30. Шапиро В.Д. Управление инвестиционными проектами: современный подход и задачи нефтегазостроителей. М., 2002.
|
